訂閱經濟始祖成道瓊科技新股王，在台灣呢？正努力發展訂閱經濟的企業狀況如何？
今年八月，六角推出套餐升級訂閱制，只要付訂閱金兩百元，六個月內可享旗下杏子豬排、段純貞牛肉麵的不限次數升級套餐。
電子廠中，最重量級的投入者就是研華，它推出物聯網平台，讓VIP客戶用年費六十萬，可訂閱包含智慧工廠、智慧零售等各種服務，連潛在對手鴻海也跑來訂。
台灣從電子業到賣牛肉麵的，都想做訂閱制度，因為訂閱制最迷人的點就在於，客戶會跟你發生長期的關係，你可以為未來創造穩定的收入，當然，台灣做訂閱踩坑的案例也不少。
比如，今年七月，台灣手搖飲料店大苑子推訂閱制半年後，承認失敗。
政大商學院副院長邱奕嘉指出，做訂閱制最常踩的坑，在於會誤以為訂閱制只是單純將收費模式，從一次性收費改為持續性收費，但卻忽略，背後其實是整套商業模式的砍掉重練，得將產品導向思維轉向用戶為中心，否則客戶不滿意，就會中途取消訂閱。
想用戶，簡單嗎？過去這一年，大家都經歷一場內部革命。
「現在，公司很重要的一句話是：Everyone owns customer value growth（人人都須為客戶價值成長負責）。」趨勢科技台灣暨香港總經理洪偉淦說。
趨勢》快速回應客戶
百人組織分拆「Pizza小組」
如今，趨勢科技每間會議室裡的螢幕一打開，這句話先映入眼簾。
以前，趨勢軟體是一套一套賣，一次買斷，現在開始改為訂閱制度，付費門檻低、顧客覺得好用再續訂。
這句話對趨勢如此重要，在於雲端訂閱制一大特色，是要能快速回應顧客需求，否則客戶很可能下一秒就變心退訂，所有人都要為留住顧客而戰。
為此，過去以功能區分的大組織架構不再適用。
洪偉淦形容，過去產品賣不好，大家會先彼此指責：「賣不好，那一定是產品經理的錯，產品經理會說，研發人員東西沒有做好，業務會說，你給我爛產品，我怎麼賣？」
現在，為了快速回應客戶，趨勢把產品內的服務拆解為一個個小模組，並將過去動輒上百人的大組織，拆分為「兩盒Pizza規模」的約十人小團隊，裡面不只有研發人員，還有業務、產品經理、客服等角色，一個公司就有五十個小組。
一來，當服務出問題，可以快速找到對應負責小組，二來，小組責任就是確保自己負責的功能夠好用、使用頻率高，大家共同承擔責任，不互推皮球。
去年他們還成立「戰情室」，在螢幕上列出密密麻麻的用戶使用數據，監控系統夠不夠穩定、是否有異常。若有異狀，大家當下一起解決，「在這房間裡，一定要有人扛就是了，」洪偉淦說。
改變如連鎖效應般，在趨勢內部發生，這些小組為了讓客戶滿意，從研發人員到業務，變成除了原本職能，還要去理解彼此在做什麼、互相支援。因為是小組制，做完就解散，所以非常講求合作能力，如果每次都無法有貢獻，下次小組就不揪你，人就自然被淘汰。
延伸的考驗還沒結束，趨勢還要摸索怎麼制定新的績效考核制度。過去，研發與業務部門，都各自有老闆，他們能判斷該部門的專業，但現在，每個小組負責人，不一定有專業能判斷同仁的表現算不算好。
他們只能邊摸索、邊學習。洪偉淦說，長遠看，若做出口碑，機制做起來，產品本身就能自我銷售，所以他們的目標將是：用最有限人力來接觸最多客戶。
現在，趨勢很多客服、業務員轉做「客戶成功經理」。公司裡每個人的定位，都必須做調整。
「講很簡單，做非常難，這是一個天翻地覆的改變。」洪偉淦苦笑。
目前趨勢科技幾乎所有產品線，都有雲端訂閱版本。
正經歷激烈變化的，還有和運租車，去年四月推出三年換開三輛新車的訂閱式租車。有別於傳統租車，訂閱期間年年可以開新車。如今也擴大訂閱式服務版圖，推出入門門檻更低的中古車訂閱服務，並計畫在今年底陸續將各套訂閱制服務，從門市搬到線上官網。
和運》強化互動蒐數據
未來可跨進維修、旅遊服務
和運透過自助租車服務iRent，提升他們和顧客的互動頻率，進而透過數據，了解顧客對「移動」的需求。比如，他們藉由顧客的用車頻率、集中在平日還是週末租車、出發和抵達的地點，便能分析顧客需求。
和運租車企劃部協理李佳峰便舉例，若租車是觀光用途，未來就能結合景點周邊旅館推整套服務。而若是本身有車、只是不想長途駕駛的客戶，未來也能推保養維修訂閱制服務給這群人。
他們一面得努力教育市場，增加和潛在顧客的接觸點、蒐集數據、一方面，內部也經歷挑戰。
比如，和運關係企業和泰的老員工也會擔心，和運做訂閱生意，會反過來衝擊新車銷售。他們只能反覆對內溝通，若再不轉，未來自己很可能被取代。
目前，iRent用戶數四十八萬，這群習慣線上租賃汽車的人，被視為是訂閱服務潛在客群。
研華》從用戶角度出發
每週與顧客對話，了解需求
這段路不好走，就連六年前先行的研華也還在初階段。
六年前，他們開始推物聯網訂閱服務，從原本只賣工業電腦，到開始賣跑在工業電腦上的應用程式。就像蘋果不只賣iPhone，也提供各式各樣如音樂、記帳、修圖等應用程式，客戶可以根據需求，自己選擇要訂閱哪些應用服務。
研華科技技術長楊瑞祥說，讓客戶接受訂閱制不難，挑戰在於，提供的服務價值到底到不到位。
要到位，就得從用戶角度出發，楊瑞祥點出，背後的邏輯是「共創」。相較過去，產品只在售出、需要維修時才需要跟客戶溝通，如今，面對雲服務的客戶，他們得每週跟客戶對話，藉此了解顧客需求。
從跟客戶介紹硬體規格，到介紹服務價值，這改變，「就跟從看外文書變成看電機書一樣難，」楊瑞祥形容。
研華因此成立一個約兩百人的網路型組織，負責訂閱服務新業務，並對內做「硬轉軟」的教育推廣，當業務需要銷售相關資源，可隨時協助。目前該團隊擁有研發與行銷等多元組合。但至今，研華還沒有如趨勢一樣，把組織整個打散，而是用雙元組織的方式運作，概念是用能快速反應市場的新組織，帶動原本組織，做到軟硬整合銷售。
持續幫用戶成功
才能創造持續性的多次需求
但這條路摸索還是深具價值。
先行者都已經發現，如果心存著幫客戶成功的心態，自己也會比較容易成功。
邱奕嘉說，訂閱重點第一個是幫用戶成功，而且持續性的成功，創造持續性的多次需求，「產品不是賣斷了，責任就了了，訂閱經濟是知道你痛點，知道怎麼幫你成功，不只A產品，你需要還給你B、C產品，要持續協助你成功。」
這將讓你的產品會有差異化，客戶會願意跟你一直來往。
有交往，可能就會發生。元智大學管理才能發展與研究中心主任吳相勳舉例，像宏碁做電競品牌，理解顧客行為後，會發現原來大家有直播需求、需要訂購耗材等，就可延伸做其他訂閱生意。
其實，訂閱服務不僅是一個行銷專案、熱門話題，也不只是轉型，而是從骨子裡都要改動的模式，要有心理準備為客戶長期負責。很難嗎？做三十九年硬體的研華都可以變，我們也沒藉口不跟著改變思維。畢竟，萬物可訂閱的時代真的來臨了。
