一群最沒有資源的人，用最庶民的食物，竟能打造出百億餐飲王國。
看似不起眼，一顆五・五元起跳的鍋貼、水餃，讓食客一餐不到百元就能吃飽；開在台灣街頭巷尾的八方雲集，預計今年底前登錄興櫃，成為台灣的鍋貼第一股。
它，在台灣展店超過九百八十家，合計中、港突破一千一百家，在台店數是四海遊龍的四倍。就財務表現來看，該公司去年營收逾四十八億元，與餐飲股王瓦城相當；EPS更達八元，比王品高出七成。
若合計店數占比達九成以上的加盟店營收，它一年產值規模超過百億元，更勝鬍鬚張、三商巧福等中式速食同業。
它用最便宜的單價，躍升中式速食連鎖業大王。
四坪店起家，找外配、工人加盟
「我們在做窮人的總部，幫他們致富」
六月，六十八歲的創辦人林家鈺啟動接班計畫，由大女兒林欣怡出任董事長，讓這家長年低調、不接受媒體專訪的公司，頓時引發外界關注。
二代接班、再加上叩關資本市場，成立二十二年的它，正要翻開全新的一頁。這一路它究竟是怎麼崛起的？如何超車最大競爭對手四海遊龍？又為何，它能在上半年疫情期間，營收逆勢成長近五％？
我們採訪超過二十名的公司高層、加盟主、店長和同業等人發現，它在連鎖體系的建立過程，是選擇一條別人不願意走的辛苦路。
「我們是在做窮人的總部，幫著窮人致富。」一名內部主管形容。
他口中說的「窮人」，指的是全台超過四百名的加盟主，他們的身分是外籍配偶、水泥工人、半夜送貨的物流司機等等。林家鈺在拓展階段，特別鎖定這群底層的人，做為合作夥伴，這與他的經歷有關。
相較台灣許多餐飲集團創辦人，是含著金湯匙出身的二代；但這個故事一開始，就沒有富爸爸，只有窮爸爸。
祖籍在中國福州、外省二代出身，林家鈺小時候因為父親經商失敗，全家陷入困境，他們跟親友借米度日、撿鄰居收成後剩下的地瓜來果腹。
小學時，一家人連三十元註冊費都繳不出來，兄弟姊妹老是被叫到司令台上罰站。他曾說：「窮到極致時，人是沒有尊嚴的。」不願向命運低頭的他，半工半讀考上台北工專，並靠著電梯維修生意，終於脫貧致富。
但，一九九八年，亞洲金融風暴隔年，台股大跌，當時四十六歲的林家鈺因股票投資失利，負債兩千萬元，人生頓時被打回原點。
為了還債，他在台北天母開設四坪鍋貼水餃店，日夜不停工作。那時，早五年成立的四海遊龍已在大台北地區開出連鎖店，率先占有一席之地。
起初，它就選擇不模仿對手，而是走自己的路。「林先生（林家鈺）當時想，一顆水餃賺一元，一天五千顆，一個月就十五萬，如果有一百家店，就能還債，因此進入他思維的是：一定要快速開出連鎖店。」一名早期員工回憶。
要快速展店，門檻要低、動作要快。於是，他找上最想翻身的一群人，打巷弄戰法。
相較於四海遊龍靠著員工創業加盟、以標準內用店來擴張，它憑著小店面深入小巷子，走外帶模式。初期，它的加盟門檻低，加盟金僅十萬元，若加上裝潢費，約五十萬元就能開店，金額是同業二分之一。
第一批加盟者，許多是當年賠光積蓄的股友，與勞工朋友；當他去腳底按摩店，就抓著師傅問：「要不要加盟？」；看見水泥工人搬磚頭，他也搭話：「要不要開店當老闆？」
曾經貧窮、曾經失敗，讓他對底層處境更有共感，也最能說服他們，一起創業。
當時，他白天經營門市、晚上備料，一天只睡四小時。創業第三年，開出一百家店，就還清所有債務。「我從來都沒想過，先生還可以再站起來。」林家鈺的妻子對朋友這樣說。
搶攻市占率，罕見先開店、再賣店
「他苦行僧式放加盟，自己當白老鼠」
後續，前進兩百家店，當多數連鎖業者在此時選擇賺加盟金、專注在建立總部制度，林家鈺卻仍持續在第一線，將賺來的錢拿來展店。
「我們剛開始的兩百五十家店，至少有一半以上是他（林家鈺）開的，他是用苦行僧方式在放加盟，（自己當）白老鼠，全是自己在做。」一名員工解釋，林家鈺為了搶攻市占率，先跳下來開店，失敗就自己吸收，成功就轉賣給加盟主，以此提升加盟主的信心，就連單月營收達兩百萬元的黃金店面，也轉賣出去。
「這模式相當罕見，通常有雄厚的資本才能做到。」台灣連鎖加盟促進協會副秘書長柯建斌解釋，台灣九成以上的加盟模式是採自願加盟，也就是加盟者拿著錢與總部簽約加盟，八方雲集早期卻是先開店、再賣店，這考驗的是總部得盈虧自負，更要有精準的展店眼光。
一名餐飲同業觀察，該公司的做法讓加盟主保有向心力，這是加盟連鎖業最難的事。「他們特別喜歡幫助這樣的人（指弱勢族群），這些人穩定性很高、忠誠度也很高，吃苦耐勞。」
扶弱，先利他再利己，成為他獨特的經營哲學。
為了鼓勵加盟主開店，開第二家店或續約，都免收加盟金；此外，由於早期店面的裝潢非常簡陋，六年前，總部推動門市改裝計畫，破天荒祭出三年零利率的貸款方案，降低總部與加盟主之間的矛盾，總部敢這麼做，也是基於了解與信任。
扶弱、濟貧精神凝聚向心力
弱勢員工不僅賺到錢，還找到自信
這也成為集團管理優勢。一般來說，加盟合約頂多規範品牌授權、原物料供給等面向，門市經營權是加盟主所有，因此，若是總部後續想提升裝潢、甚至更新設備，得要加盟主出資配合，後者有意願，代表雙方得取得合作共識。
利他，也回饋到自身。一方面，林家鈺靠著連鎖系統還清債務，另一方面，也協助他人脫貧。而這群加盟大軍，也正符合該行業的特性。
「我們這一行很辛苦，流血流汗，是窮人家才會來做，因此加盟八方的都是窮人，我希望幫助窮人創業，只要肯努力，這可以為一家人求得溫飽。」他曾接受媒體採訪時這樣說。
這養成該公司極特殊的企業文化。林家鈺多次借錢給員工，更在尾牙大手筆送出二十坪大的套房。
一名友人回憶，多年前，林家鈺罹患癌症，有次跟著公司的兩名副總出現，三個人都戴著帽子，一脫帽，是三顆光頭。「林先生的病要化療，那兩個副總竟然也陪著他剃光頭⋯⋯，那是革命感情，我很感動。」
二○一一年，公司索性成立社會福利慈善基金會，由他的妻子帶頭做公益活動。據員工透露，林家鈺每年自掏腰包上千萬元認養百名的貧童，還曾把貧童接回家照顧，長達好幾年時間。
不少員工在耳濡目染下，跟著做慈善，扶弱和利他的精神，更在加盟體系中延續。
最大加盟主、擁三十五家店的林俊隆夫妻家族，有八成員工是外籍人士，他們還曾借好幾萬元讓員工回家鄉探親。
「這些外籍新娘千里迢迢來台灣，需要的是歸屬感、安全感，」林俊隆觀察，她們在門市靠自己的努力賺錢，漸漸找到自信，「都是辛苦人，不要讓她們覺得被看不起。」員工不僅為了收入而拚，更是為了尊嚴而拚。
握有十二家店的中國外籍配偶加盟主張秀玲，則是聯合中國籍和越南籍店長合資創業，更設計出開店分潤機制，當一家店培養出新的店長人選、並開店，原店還可以分潤。
這代表，每家店不僅拚業績、更會培養人才。門市績效優異的店長，他的薪水加上分紅，可達八萬元。
當八方雲集努力搭建起加盟體系和企業文化，相比之下，這些年四海遊龍卻接連爆發經營風暴，包含兩名共同創辦人李幸長、陳武貂的經營權之爭，後續又傳出與香港百鴻公司逾億元的債務糾紛，工廠一度遭到地方法院查封。
負面消息不斷，讓加盟主的信心頓失。直到現在僅兩百多家店，約是八方雲集的五分之一。當店數多年來都停滯不前，也就難以追求更高品質。
24小時運作法則達到零庫存
規模效應發威，讓加盟主不會跑料
一名不願具名的產業分析師解釋，相較於四海遊龍，它的創辦人一度競選總統，無心經營事業，八方雲集卻相當專注，不斷琢磨經營模式，「他們是把鍋貼這個看似簡單的東西，做到極致。」
八方雲集懂得抓緊加盟主的心，背後搭配的，是總部從產地、中央工廠到門市的效率化經營。向心力加上執行力，才是讓店面從百店到千店的關鍵。
其實，總部的營收來源是提供原料的半成品給門市，據了解，食材費用約占門市營收的四成。這代表，若是總部的原料太貴，加盟者的利益將會受損。
林家鈺的信念是，唯有加盟主先賺錢，總部才能賺錢。因此，總部要降低營運成本，才能讓利給加盟主。一旦加盟主賺到了錢、再度開新店，總部才能再賺原料費，形成良性循環。
不過，若是攤開它的原物料供應商，無論是肉品、高麗菜、醬油、太白粉，通通是業界頂尖。為什麼原料貴，它的市場售價卻低，還有辦法賺錢？
滾動這良性循環的推手，第一是持續展店，達到規模經濟效應，壓低進貨成本；第二是中央工廠建立自動化設備和完善物流系統，讓門市食材保有新鮮，吸引顧客、提升業績。
在位於新北淡水的中央工廠，使用的是由日本進口的製皮機等設備，製造過程全自動化，截至去年的不動產、廠房及設備將近十三億元。
台北工專畢業、又有電梯維修背景，林家鈺對於機械設計很有一套，他常常飛到日本的食品機械展看展覽，更會自己動手修改機器，這也奠定它在工廠全自動化的基礎，是同業難比擬的優勢。
同時，他更打造中央工廠和門市端的二十四小時運作法則，達到工廠和門市皆零庫存的目標。
這二十四小時是這樣運作的：每天早上八點，高麗菜和肉品等原料進入中央工廠，下午開始製作麵皮和餡料等半成品，深夜，物流車隊將食材送達門市，隔日一早，門市販售，並在晚上下單。因此，食材從採買到上桌，僅一天時間。
除了除夕與初一，一年三百六十三天都這樣做，把看似簡單的事，做到極致。這不僅要設備投資，更需要肯吃苦耐勞的人力配合，包含在半夜運作的近六十台物流車隊，在全台門市天天手工現做的員工，平均在一家門市，一天要包三千顆以上的鍋貼和水餃，門市人員透露，七秒內要包完一顆，以掌握品質。
在這模式下，總部和加盟主之間，形成共生關係的命運共同體，前者投資機器設備、車隊、電腦系統；後者投資時間與精力，只要一方懈怠，這高度運轉的機器，就會鬆動。
加盟主在街頭開店拚出規模，總部則是建立後端系統，將食材成本控制到最低，因此，加盟主不會跑料（另購原料），因為到外面買反而更貴；總部也能夠透過每日的訂單狀況，掌握門市銷售成績，以此綁住加盟者。
採訪發現，在過去的二十多年，總部不曾針對加盟主漲價原料半成品費用，唯四年前，因應原物料價格上漲，調漲食材費用，今年一月則調漲末端的售價，招牌鍋貼從五元漲到五・五元，試圖降低對加盟主的衝擊。
國際化、高齡化成為2大挑戰
導入數位轉型後，還能維持利他嗎？
不過近年來，隨著在台灣展店近千家，市場規模增大，它也迎來新的挑戰。首先，為了追求營收成長，得要擴張店數，但眼看台灣市場漸趨飽和，再開店，即是排擠加盟主的利益。
同時，自二○○八年起，進軍香港、中國福州等市場卻失利，國際化歷程卡關。
這被外界視為是八方雲集此時登錄興櫃的原因。當它未來到美國插旗，唯有進入資本市場，資訊公開透明之下，才有更多機會吸引投資人、國際合作方、經理人才的關注，成為跨國拓展的推手。
另一個挑戰是，目前，加盟主和門市員工已屆中高齡，據了解，門市員工有一半達四十五歲以上，也很難招募年輕員工。為降低勞力工作，總部正在導入一連串的數位轉型計畫，包含微電腦電煎台、自動煮麵機等，甚至總部還曾研發自動化生產鍋貼和水餃成品，有望在未來取代門市的人力作業。
不僅如此，總部也正在優化旗下所有品牌的門市的自助點餐系統，系統商透過簡化菜單內容、重新排列呈現等方式，將消費者的點餐時間，從下單到結帳等步驟，縮短到三十秒以內完成，增加門市的營運效率。
這也代表，未來，加盟主也得願意更改門市的設計和動線，並出錢投資傳統店面的轉型，才有可能讓這個百億帝國翻身。
只是，未來若是機器取代了人力包水餃、智慧點餐系統布滿門市，過去現點現做特色、服務生桌邊送餐服務該怎麼守住？門市人員是否因此失業？都是得要跨越的難關。
此外，該公司賴以起家的扶弱、利他精神，當進入追求利益極大化的資本市場後，還能維繫嗎？彼此的信任關係，是否會打折？這些都是加盟主的最大疑慮。
回過頭來看，八方雲集的崛起讓我們看見，利他，也能造就一門好生意。不過，這個過去靠拉拔資源有限、卻渴求成功的人，拱起的鍋貼王國，在追求擴張同時，該如何維持企業文化，讓加盟大軍埋單？成為它接下來的關鍵課題。
