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轉型的兩難》企業攻跨國市場,全員講英文、找老外主管就是人才國際化?

許多小孩、老人或病患需要服用藥物或營養品時,常因味苦、難聞或錠劑太大而無法下嚥,甚至因此拒絕服用。2015年糖話生醫(bonchaBio)執行長黃韻如與丈夫共同創立了這家保健食品代工廠,開發出夾心軟糖形式的甜膠囊劑型,解決了這個痛點。

糖話生醫投資研發的成果已準備進入收成期,目標成為國際級的代工品牌。為了進軍國際市場,在討論人才是否也要跟著國際化的同時,徐瑞廷也拋出另一個思考點:別忘記流動型人才的可行性。

徐瑞廷(以下簡稱徐):糖話做代工不是純粹提供勞力,裡面還有你們獨有的製造技術,研發已經有成績,你們的下一步是什麼?

黃韻如(以下簡稱黃):糖話訂定發展策略的順序,是先有技術、再有產能,然後再有業績。最近在思考的是,如何將公司由內到外的DNA完全國際化。

雖然我們一直與國際級的供應商及品牌商合作,但公司的團隊和本質還是台灣公司,要將公司完全國際化,會衍生出一系列的決策議題。比如在人才結構上面,打國際化的市場需要國際級的人才,但國內外的薪酬結構很不同,對於資金是相對有挑戰。人才的布局,我們該如何思考?

徐:很多人覺得要做國際生意,團隊就要國際化,要變成跨國企業,大家都講英文,資料全部改成英文,主管一半以上是老外,但這答案不一定是對的。其實我們看到台灣很多優秀公司,裡面大部分的溝通都是用中文,這非常正常。因為關鍵還是你總體合起來,到底有沒有競爭力。

全部中文的優點就是,你本身最強的團隊可以發揮百分之百的實力。如果硬要他改用英文,長期來講或許是好事情,可是在轉型的過程裡面是非常痛苦的。甚至有一派認為,語言的隔閡在5到10年後就會消失,其實現在已經慢慢發生了(編按:指以AI即時翻譯)。而國際化不是只有語言,不是只有溝通,還包括做事的方法。

黃:就是文化的部分。

徐:我舉個例子,像台灣人想事情大概想個7、8分就去行動了,可是日本團隊就是要想破頭了才開始動,所以在軟體、互聯網產業就會很慘。文化要素一考量進來,引進國際人才的結果是不是你要的,就很難說。

黃:這很值得深思。

徐:所以你要以策略驅動來思考你要做什麼樣的布局。如果你想像5年之後糖話生醫在全世界有工廠,貼近客戶。貼近客戶當然用當地語言是更好的,但你也可能製造統一在某些地方,產品研發則因地制宜,以台灣為中心再考量地緣政治、供應鏈韌性等,你的人才、資金布局也會不太一樣。

技術有讓地球變得更平一點。現在的工作者更容易透過一些軟體、App或雲端平台,讓大家即時知道發生什麼事,共同的溝通語言有可能是數字。

黃:我們也逐漸要把AI導入到團隊的每一個流程中,發揮每個人因經驗不足而被低估的潛力。

流動型人才的4個應用情境

(圖表製作者:羅惠萍)|放大原圖

徐:技術驅動的另外一個事情,就是所謂的「流動型人才(fluid talent)」。

流動型人才需要在人才管理上做根本性的改變。心態上,公司要從「擁有」人才轉向「獲取(accessing)」人才。來源可以包括離職員工、退休人士,或把像客服部門移轉到國外,或比如Salesforce是按全球時區接棒工作的。你甚至可以讓員工內部接案,希捷科技(Seagate)就靠這樣4個月節省超過140萬美元(約合新台幣4,400萬元)的外包成本。

或者,向其他公司短期借將、人才共享,都是企業可以思考的人才獲取模式。當然,人工智慧AI生成設計也是一大趨勢。

然後,你在做法上,第一,找出流動型人才可以為公司帶來最大價值的地方在哪裡;第二,你要創建能夠與流動型人才合作的生態系統,比方工作配適度以及讓他理解你的公司;第三,建立工作流程。

很多工作是臨時在關鍵的時候,才請人幫忙某個特定的任務,比如你想找人設計當地最喜歡的糖果味道,這個人你在台灣可能找不到,現在利用人才平台,搞不好就有某個退休的韓國人來接這個案子。你會有很多新的人才組合產生,現在的國際化跟以前的概念真的不一樣了。

完整內容,請收聽「商周Bar」Podcast:https://linktr.ee/Bwnet

{DS}

本文完
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