奇異（GE）集團曾是百年企業神話。一百二十八年的歷史，出過傑克．威爾許（Jack Welch）這位具有傳奇色彩的執行長，每項管理創新都是業界標竿；全球超過二十萬名員工，事業遍及能源、航太、醫療、運輸，手握超過一百五十萬項的關鍵專利，是全球最有影響力的技術與工業集團。
伊梅特推工業物聯網平台
全球第一個喊出，深具遠見
照理說，要錢有錢、要人才有人才，這樣的大公司要做數位轉型豈有不成功的道理？但可惜的是，數位轉型從來不是資源多，勝算就大。
奇異集團從二○一二年開始啟動數位轉型，迄今已歷經三位執行長，股價則從二○一六年的高峰逾三十美元，掉到今年的十美元以下。
這八年，到底發生了什麼事？
時間快轉回二○一三年。前任執行長傑夫．伊梅特（Jeff Immelt）宣布進軍「工業互聯網」，具體的策略則是成立「奇異數位」（GE Digital）新事業，並計畫推出名為「Predix」的工業物聯網平台。
Predix的願景是要成為工業領域的蘋果，就像是蘋果手機上有「應用程式商店」提供終端消費者各種App，滿足娛樂、工作與生活需求一樣；Predix要提供各種工業軟體解決方案，幫助客戶降低成本，提高價值，而奇異集團也會藉此轉型升級為一家以大數據為基礎的數位公司。
這樣的目標，現在聽起來沒有什麼。可是，二○一三年4G還不成熟，人工智慧機器學習進展也還沒有浮上檯面，奇異做為全球第一家喊出「工業物聯網」願景的公司，是很有遠見的。
伊梅特與他的經營團隊盤算，奇異在多個工業領域占有關鍵地位，諸如飛機引擎、發電機、磁振造影儀、火車頭與超音波儀等。只要在這些儀器上裝感測器（sensor），並將數據在平台上集結、分析，就可以找出幫顧客改善機器效率的方法。而奇異不僅握有領域知識，還有技術與客戶，完全有足夠優勢成為工業互聯網領先者。
在九○年代，奇異曾經提出「一％」原則。意思是說，在工業領域只要有一％的效率提升，連動產生的經濟效益將十分驚人。舉例來說，一架飛機引擎如果可以節省一％的燃料，未來十五年客戶可以節省高達三百億美元。
伊梅特想要將過去的成功經驗複製並擴大，「如果工業互聯網可以讓生產效率每年提高一％到一．五％，那麼未來二十年，美國人的平均收入就可以比當前提高二五％到四○％，」他表示。
基於這樣樂觀的預期，二○一五年伊梅特在投資人會議上，定下了非常積極的財務目標——「二○二○年Predix單一平台的年營收要達到四十億美元，數位事業GE Digital的營收目標，是一百五十億美元。」
然而，他的夢想不僅破滅，還成為下台的最後一根稻草。
二○一七年四月，奇異公布第一季度財報，工業部門虧損達十五億美元，加上奇異金融鉅額虧損，出現史上第一次現金流負數。最主要的問題，是奇異的金融與保險事業數字失真，數位事業營收未達目標則讓問題加劇。消息一出，華爾街為之震盪，奇異股價跳水急跌，伊梅特被迫下台。隔年，奇異被踢出道瓊成分股。
理想過高》
自家語言都不同，整合難
如果從事後諸葛的角度看，奇異的願景並沒有錯，但企圖以Predix單一平台提供所有產業的軟體解決方案，可能陳義過高了。
最初，奇異對Predix描繪的商業模式，是成為工業物聯網「平台即服務（Platform as a service）」領先者。理想中的狀態，是將雲基礎建設布置到用戶端，提供用戶需要的軟體服務。可是現實是，即使奇異同一集團的不同事業、不同產品，使用的程式語言與軟體格式都不一樣，何況是要將各個工業領域的各種解決方案，都在同一平台運行。
結果就是軟體方案推不出來，就算推出也不理想，成了Predix致命傷。
再者，是Predix的定位，並不夠清楚。
定位不清》
快速成長壓力下，失敗居多
到底是要替顧客提供客製化服務，還是要設計套裝軟體可以多次使用？最後的決定是要提供客製化服務，可是客製化服務成本過高。
二○一六年，GE Digital累計花費達五十億美元，卻只有三十六億美元的收入；而且在總部要求快速成長的壓力下，不停推出新計畫、新服務，結果卻失敗居多，甚至連自家集團內的部門，都不太敢使用。
看起來，奇異以為平台服務可以像是製造機器一樣，幾個零件裝起來就能運行。《華爾街日報》在今年七月十八日有一篇長文〈奇異集團數位夢想日漸黯淡〉（The Dimming of GE's Bold Digital Dreams）分析，奇異推動平台發展的思維就像是汽車廠生產汽車，把原物料和零組件放上產線，全力推動產量，講求紀律與速度，可是忽略現實。
搶不到人才》
蘋果、微軟紅利多更受青睞
而為了成立新的事業部門，奇異必須要和矽谷的Google、蘋果、微軟等競爭軟體人才。這些公司的股票紅利比薪水還高，但奇異股價受到製造業重資產的拖累，很難吸引頂尖人才。好不容易找到的人，進入組織後，又要面臨新舊事業部門的衝突，難以留才，讓數位事業更難施展。
《華爾街日報》指出，奇異內部早知道Predix平台有很多問題，但當時伊梅特不容許反對意見，沒有部屬敢直言不諱；而董事會長期對他缺乏監督與批評，二○一七年忽然爆出的現金流危機，其實是多年累積下來的問題，期間居然沒有人挑戰他的想法，顯然失職。
接任伊梅特的約翰．弗蘭納里（John Flannery）在位不到十四個月又下台；接下來的賴瑞．卡爾普（Larry Culp）則成為奇異百年歷史中，第一位從外部找來的執行長。
二○一八年卡爾普宣布，賣掉數位事業的幾個部門，而Predix商業模式也由「平台即服務」轉為「軟體即服務」，更為輕薄彈性，預計數位事業今年可以接近損益兩平。
奇異的故事，可以給台灣產業什麼啟示呢？
對照組勞斯萊斯
勝在先創造小贏再獲取成果
英國飛機引擎製造商勞斯萊斯（Rolls-Royce）約莫與奇異同時展開數位轉型，但策略不太一樣。
它以「工業垂直平台」概念，將從飛機引擎所蒐集到的資料加以分析，找出維修上的弱點，預測當機準確度高達九三％。建立足夠能力後，才轉變商業模式，從製造轉為出租，租金則以飛行時間計算。
奇異集團如果從自己懂的產業開始，先創造小贏獲得成果，再擴大到整個產業，而並非一開始就試圖成為所有產業的單一平台，也許會更好。
數位轉型對於所有企業來說，都是一個新起點，不是資源最多就會贏。台灣企業啟動數位轉型，也要有多次嘗試、容錯創新的準備。
