1.3萬人共讀一本書　友達生產效率飆20％

讀書會不只改變企業接班觀念，更是改造企業文化推手。 台灣面板雙虎之一的友達光電，正是代表案例。 兩年前，在友達董事長彭双浪親自帶領下，友達展開全公司共一萬三千多人的讀書會，從董事長、總經理等主管開始閱讀《當責》一書，往下層層推廣到員工，歷時十三個月時間，才把一本書細細讀完。 不像其他企業指定閱讀多本書，友達只讀一本書又讀了很久，雖然慢，卻很到位，甚至為了讓外籍員工也參與讀書會，還特地挑選英文版本，同時在全球近二十座工廠、分公司展開。 只是讀一本書，為何如此大費周章？ 因為，這是友達走出營運谷底，必經的一條路。一切，得從五年前彭双浪接下友達總經理時談起。 彭双浪兩度接班，都內憂外患 工程師都直問：何時讓公司賺錢？ 「我不管接總經理還是董事長，都在沒有預期的狀況下接，接總經理時公司非常不好，財務狀況非常差……。」彭双浪回憶兩度接班的過程感嘆。 彭双浪接下總經理時，友達正面臨成立十年最煎熬的時刻。 當時，對內，友達因美國政府反托拉斯判決，被判五億美元罰金，副董事長陳炫彬、前執行副總經理熊暉也被判刑，公司頓失兩名大將。 對外，面板產業正經歷景氣寒冬，二○一二年一月彭双浪正式接任總經理前，友達已連續四季虧損，之後又虧了五季，累計虧損金額逾一千一百九十億元，賠掉超過一個資本額，負債淨值比更一度高達九五％。 內外交迫下，彭双浪還記得，當時他到各廠區主辦業績說明會，連台下工程師都直接站起來向他提問，「總經理，你什麼時候可讓公司賺錢？到底還有哪些地方沒做好……？」業績一路下滑，連員工都出現信心危機。 「這時也沒辦法多想，是我的責任，就該把它扛起來。」為讓公司盡快賺錢，彭双浪開始進行組織改造、調整產品組合，隨景氣回升，公司狀況逐漸好轉，沒想到，第二次意外接班緊接著來。 一五年五月，友達前董事長李焜耀突然請辭，此時中國京東方等對手卻持續砸錢擴產，計畫三年內斥資逾八千億元蓋七座面板廠，直追台灣而來。 二度臨危受命，如今坐上董事長大位，彭双浪看到業績以外，公司內部更深層的問題。 眼看對手快速崛起，為了避免陷入紅海競爭，他改變策略，不走追求大量生產老路，投入研發量少但毛利高的新品，如車載面板等利基型產品。 改變文化，先從共讀開始 讓員工願意多做，而且做對、做好 但，在轉型過程中，彭双浪發現，改革要真的見效，就必須從企業文化做起，培養員工的當責意識，而非只是負責。 所謂「當責」和「負責」有何不同？ 他解釋，過去員工認為把分內工作完成就是負責，但長久下來，卻容易造成部門間各行其是等問題，當業績下滑，製造部門常怪罪業務接單不夠力，卻不會反過來想，自己是不是能主動了解客戶需求，回過頭來提升產品品質。 推動當責，就是為了讓員工懂得「do more（多做一點）」，不僅把工作做完，還能做對、做好，「如果每個人都多做五個百分點，一‧○五％乘起來的效果就會加乘，變成無限大。」彭双浪說。 因此，讀書會成為友達改造企業文化的開端。 「讀同一本書能讓大家觀念相通，裡面又有很多例子，就像踩在別人的肩膀往上走。」友達人力資源總部副總經理古秀華形容。 一五年年底，當友達決定將當責納入核心DNA後，就由彭双浪和高階主管先分組開讀書會，用上班時間到公司內部的書城或咖啡廳，針對書中案例進行討論，總共開四次讀書會把全部內容讀完。 彭双浪就說，即便是高階主管開讀書會，大家也常意見不同，光是為釐清「何謂當責」，哪些是書中舉例「水平面下」的負面行為，例如抱怨等，若遇到這樣的員工，主管又該如何協助改善……，一討論往往就是整個下午。 延續成效，把當責變KPI 每月給員工寫信、拍微電影展示 「以前大家每天做自己的事，很難抬頭跟旁邊的人聊天，看的都是業績數字，反而容易忽略別人的感受。」讀書會也因此成為他凝聚共識，傾聽員工心裡話的管道。 一本書，十三個月時間，從彭双浪到一萬三千多名員工，友達透過讀書會跨出文化變革第一步。 但，企業辦讀書會常淪為形式，成效難以延續，如何讓員工感受到改變的重要性，才是關鍵。 於是，「Paul（彭双浪英文名）一開始就強調，我們要的是行動，不是口號。」古秀華舉例，為讓火種繼續延燒，讀書會一結束，友達便針對「如何落實當責文化」為命題，將蒐集來的八百多則員工意見，分成「溝通」、「學習」、「機制」、「檢視」四大類，像主管該如何以身作則，是否該將當責轉化成具體指標、納入KPI（關鍵績效指標）等，並由彭双浪帶領廠處級以上主管舉辦世界咖啡館，一起討論解方，透過線上和線下方式傳遞給員工，全方面推動當責文化。 例如，從一五年開始，彭双浪每個月都會寫給員工一封信，主題小至隨手撿垃圾、大至採購原則，全都跟當責有關，再透過每季的業務說明會、年底策略會議，當面與員工懇談，邀請大家上台分享，廈門廠還曾為此拍了微電影，展示員工主動排解設備問題的經驗……。 對友達而言，讀書會只是改造企業文化的開始，並非結束。平時愛讀書的彭双浪還計畫再舉辦下一輪讀書會，帶領員工讀策略、趨勢有關書籍，深化轉型力道。 訪問尾聲，我們問他，面對經營危機，為何不採立即見效改革方式，卻從長期推動讀書會做起，不怕事倍功半嗎？ 「有些公司做法很簡單，現在虧損，砍費用、砍人啊，但這止血而已，解決不了問題的核心，如果是從文化開始，改變每個人的心態到行為，這個才會持久。」彭双浪直言。 正如同《哈佛商業評論》在〈逆轉四大逆境〉一文中提及，當企業遭遇逆境時，成功的領導人往往是「推動和保護價值觀的專家」，越是處於逆境，企業領導人就越需要堅定信念，員工才會跟著被感染，引發正向循環。 這也是彭双浪推動讀書會的根本原因。「友達在推動讀書會的廣度、深度和力度上，都算是標竿。」曾協助中租迪和、百度等兩岸企業進行企業培訓的太毅國際董事長林揚程說。 如今，讀書會為友達帶來的改變已經開始顯現。例如，在工廠端，當友達為往高階產品布局，必須把應付大量生產而設計的產線改成客製化產線時，以往花長時間生產規格品，逐步提升良率的方式也不適用，製造部門變成得在短時間內完成試產，快速達到客戶要求。 因此，以龍科廠為例，過去負責設備搬運的工程部門，也開始轉換角色，協助製程部門解決生產過程中常見的異物問題，當遇到瓶頸，可以如何回頭從設備端改善。 改革成績：連四年獲利 去年超越群創，成面板廠每股獲利王 此外，友達龍科廠廠長李行賢說，過去技師和外籍員工組成的設備保養團隊，想的是如何在期限內完成工作，但設備達交率（OFR）卻難提升，推動讀書會後，廠區每月開始舉辦比賽，達交率、確保設備不會出問題的成功率、安全項目等綜合評比冠軍的團隊，便能獲得額外獎金，藉此加深員工的當責意識，光龍科廠的產能近兩年就提升一○％。 「我們經歷過一段很痛苦的過程，只要有人出來登高一呼，找到方法，大家會比較願意做。」彭双浪說，推動當責文化、各項改革措施以來，友達原產線生產效率已提升二○％。 也因此，推動轉型以來，當去年全球面板產業供不應求，友達不僅已連續四年獲利，去年每股稅後盈餘也超越鴻海旗下群創，成為面板廠中的每股獲利王，今年第二季負債淨值比也降到一○‧四％，公司體質明顯改善。 雖然，面對激烈競爭，友達現在的成績只能說是止跌回穩，轉型仍在進行中。但，透過讀書會，彭双浪至少為這艘大船定下了錨，帶領員工朝同一個方向前進，面對無可避免的挑戰風浪，公司的舵也抓得更緊。