破框，才有新營收：別再在同一個池子撈魚

企業在擬定策略時，常會從最直接的問題切入：如何打敗競爭對手？如何留住現有客戶？這些問題當然重要，但若所有人都這樣思考，整個市場就會陷入你爭我搶的內捲。到最後，每家公司都在同一個池子裡撈魚，競爭對手越來越多，魚卻越來越少。
此時，想要撈到更多魚，就得換池子，也就是企業若想找到新的營收成長點，就必須破框，跳脫原有邊界，去找新的賽道。

在分析市場時，可以從三個層次來觀察。

• 第一層是「吃得到的市場」（Serviceable Obtainable Market, SOM），也就是產品或服務實際能觸及的範圍。
• 第二層是「看得到的市場」（Serviceable Addressable Market, SAM），代表理論上可以覆蓋的範圍。
• 第三層則是「想得到的市場」（Total Addressable Market, TAM），是整體潛在規模。

多數企業花了很多力氣分析前兩個層次，卻忽略了最具想像力的那一層。當沒有新視野時，市場再大也容易陷入擁擠。
《藍海策略》的作者金偉燦與莫伯尼，也提出過類似觀點。他們把顧客分為四類：既有客戶、即將成為的非客戶、拒絕的非客戶，以及未開發的非客戶。多數企業只盯著前兩者，這正是典型的紅海思維。大家都在原有框框裡競爭，在價格、功能、服務上不斷加碼，卻忘了真正的成長空間，其實在框外。

但思考「想得到的市場」其實不是簡單的事，它需要策略想像力。它要求我們回到顧客的核心需求，理解他想完成什麼樣的工作（Job to be Done），再從本質上重新建構產品或服務的角色。
鬼塚虎（Onitsuka Tiger）的故事，就是一個經典的破框案例。它的母品牌亞瑟士（Asics）原是專業慢跑鞋品牌，與Nike、Adidas在紅海裡廝殺多年。儘管專業度高、客戶忠誠，但市場太小、競爭太激烈，營收逐漸下滑。

為了突圍，亞瑟士另起品牌，以創辦人名字命名為Onitsuka Tiger。這個品牌一開始就破框，不再訴求「跑得快」或「更專業」，而是強調原汁原味的日本製造，並結合流行設計與文化符號。當《追殺比爾》的女主角穿著那雙黃黑經典鞋登場時，它不只是運動鞋，更是一種文化風格的展開。

Onitsuka Tiger 重新定義了運動鞋的角色，開創出「運動時尚」（Sports Fashion）這個新類別。它把「不運動」的消費者納入市場，那些原本不會買跑鞋的都會潮人，反而成為主要客群。

Onitsuka Tiger 的轉型提醒我們，真正的策略創新，來自對顧客購買產品時，想完成什麼樣工作（Job to be Done）的重新詮釋與定義。當企業能重新理解並界定這項工作，就能超越原有市場的邊界，開啟新的成長空間。
因此，策略思考的關鍵，在於能否換個角度看市場。當企業願意離開熟悉的框架，從新的視野重新理解顧客與需求時，機會自然會出現。