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主管必看!制定KPI時常見的4種錯誤
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主管必看!制定KPI時常見的4種錯誤

主管必看!制定KPI時常見的4種錯誤
KPI並非單純是用數字當管理目標,必須包含目標數值及必須做到的關鍵流程,否則容易制定出錯誤的KPI。 (來源:Dreamstime/典匠影像)
撰文者:中尾隆一郎
精選書摘 2024/11/11
摘要
  1. KPI的正確定義,是將「事業成功」的「關鍵」以「數值目標」呈現,強調的是事業關鍵流程的具體達成程度。
  2. KPI管理包含3要素:KGI(最終目標數值)、CSF(關鍵流程)、KPI(流程數值目標),三者缺一不可。
  3. KPI的常見錯誤包括:過多數值、選擇無法控制或落後的指標,以及缺少關鍵流程(CSF)的要素,導致KPI目標無法有效推動。

「用數字來看事業」、「管理許多數字」並不是KPI管理,只是單純以數字做管理,因此屬於指標管理(Indicator Management)。完全漏掉了KPI的「K」與「P」,也就是關鍵(Key)與績效(Performance)的部分。

因此在講座第3年左右,我加入了以下「提示」。加了這個提示之後,正解率大幅提升了。

KPI的定義
(來源:今周刊出版提供)

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KPI指的就是將「事業成功」的「關鍵」以「數值目標」表現。

很簡單吧?KPI的所有一切,就濃縮在這單純且簡潔的一句話當中。

最大的重點就在於,不是單純用數字來看事業,而是將「事業成功」的「關鍵」看成「數值目標」。以上透過上下引號標示的部分,事業成功、關鍵、數值目標,都是要強調的重點。

換句話說,進行KPI管理就相當於提出這個問題:「你知道『事業成功』是什麼嗎?」也就是說,如果不清楚什麼是「事業成功」,就無法開始KPI管理。

制定KPI時必須搞懂的事 

接著用一張圖來說明KPI的全貌吧!主要登場角色有以下3個。

KPI的3個關鍵要素
(來源:今周刊出版提供)

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  1. KGI(Key Goal Indicator)=最終目標數值
  2. CSF(Critical Success Factor)=關鍵流程
  3. KPI(Key Performance Indicator)=關鍵流程的目標數值 

這張圖的左右表示時間軸。左端代表「現在」或是「期初」,右端代表「未來」或是「期末」。而目標所在之處就是「期末」了。有些公司訂在半年後,有些訂在1年後。

KGI是最終的目標數值 

KGI位在目標旁邊,是主要登場角色之一。KGI是Key Goal Indicator的縮寫,意思是最終想要達成的關鍵數值目標。若以整體企業來說,一般而言就是指利益等數值目標。

如果是營業組織的KGI,就是營收等目標數值;如果是事業開發的KGI,就是使用者數的目標數值。KGI是期末想要達成的目標數值。之所以特地從目標談起,是因為相關人士對於目標的認知經常有所出入。

目標認知的不一致,往往發生在2種情況中。

第一種是連目標本身都不一樣。換句話說,就是連前進的方向都不相同。例如大家對於最終目標是利益、營收,還是使用者數沒有達到共識。

另一種則是對「數值」的認知沒有達成一致。舉例來說,同樣都是目標,即使彼此取得共識「目標就是利益」,但利益的目標數值卻不相同。尤其最低限度的目標數值、希望達成的目標數值等,更是必須特別注意。

為了消除這2種落差,大家當然必須事先就加以確認。目標與數值目標的部分,如果用旅行來比喻,就是必須確認目的地、旅行日程或預算,並且取得共識。 

CSF是「關鍵流程」

目標是什麼?數值目標是多少?確認並取得共識後,接下來登場的就是第2個主要角色CSF。CSF是Critical Success Factor的縮寫,直譯就是「關鍵成功因素」。

CSF代表事業成功的重點。

為了達成KGI,有許多必須執行的流程,而CSF就是其中最重要的一步。因為是流程,所以指的不是作為結果的目標,而是事先執行的內容。此外,因為是流程,所以也必須是現場能控制,且能倚靠現場努力產生改變的。

KPI是將CSF以數值表現

接著登場的,就是主角KPI(Key Performance Indicator)。

KPI就是以數值呈現前一個登場角色CSF。

KGI、CSF、KPI的關係
(來源:今周刊出版提供)

簡單來說,最關鍵的流程CSF要執行到什麼程度,才能達成期末KGI?將這個程度以數值呈現,就是KPI。反過來說,只要在期末達成KPI,就能達成KGI。上圖顯示了三者的關係。

總結一下,KPI是KGI的先行指標,是(現場能控制的)流程指標,也是CSF(事業成功關鍵)的數值目標。除了KPI之外還出現KGI與CSF,這或許會讓人搞混,但這裡只要記住除了KPI之外,還有2個重要的關鍵字即可。 

建立無效KPI的常見錯誤

我在講座中詢問學員是否制定過KPI,沒有人自信的舉手。我接著再詢問舉手的人。

「你們是否順利實施自己制定的KPI呢?」其中有將近一半的人回答時還是沒有自信。這些無法順利實行KPI的人,有什麼共通點呢?

那就是KPI的制定方式,也就是步驟出了錯。以錯誤的步驟制定KPI,當然無法順利實施。下圖整理出實施KPI管理時,常見的典型錯誤,以及造成的結果。

制定KPI時的常見錯誤
(來源:今周刊出版提供)

這是組織首度決定引進KPI管理、任用負責人,而這名負責人以自己的方式執行時常見的模式。

這張圖中有許多錯誤的部分。舉例來說,最容易發現的錯誤就是:主要角色KGI、CSF、KPI 中,登場的就只有KPI而已。

重要角色沒有全部出現,無法順利實施也是理所當然的。而且KPI登場的時機,就只有最後的最後「實施KPI既困難又沒效果」的部分。

此外,也有不少人將聚焦在關鍵數字的「KPI管理」,與單純管理各種數值的「數值管理」混為一談。

還有不少人只做到圖中第一步「收集獲得的數據」,就心滿意足。

他們多半都是覺得「總之先掌握現狀吧」!如果只是這樣,問題還算單純。但在多數情況下,實際開始檢視數據後,就不會只甘於掌握現狀。

再來就會推進到第二步的「定期檢視」,接著是第三步的「嘗試看看」,最後到第四步的「憑感覺決定目標」,一口氣制定出「似是而非的KPI」。

除此之外,這個階段還有4種常犯的錯誤。

  • 第一種是設定大量的數值目標。這種情況忽略了KPI的K(Key),就只是單純的數值管理。
  • 第二種錯誤模式是將現場無法控制的指標設定成KPI。
  • 第三種則是選擇了落後指標,而非領先指標。
  • 第四種是定期檢視的指標中,缺乏可作為CSF的項目。

*本文摘選自今周刊出版《主管必看!最強KPI管理術

書籍簡介


《主管必看!最強KPI管理術:活用10大步驟、53張圖表,績效輕鬆達標》

作者: 中尾隆一郎
譯者: 林詠純
出版社:今周刊
出版日期:2024/10/31

作者簡介
中尾隆一郎

1964年5月15日生於大阪。1987年畢業於大阪大學工學部,2年後完成碩士課程,並加入瑞可利集團(Recruit),主要負責住宅、人才、IT領域。

領導住宅領域新事業「SUUMO COUNTER」期間,創下6年業績成長30倍、店鋪數成長12倍、員工數成長5倍的佳績。

先後擔任瑞可利住居執行董事、瑞可利科技董事會總經理、瑞可利控股HR研究機構企劃統籌室長、瑞可利職業研究所副所長等職務。在瑞可利服務的29年間,也擔任公司內部學習會「KPI」與「解讀數字的方法」等超人氣講座的講師約11年。

2018年4月起就任株式會社FIXER執行董事副社長。專業領域包括事業執行、事業開發、行銷、人才招聘、組織建立、KPI管理、管理會計等。主宰「徹底模仿進化學習會(TTPS學習會)」。

著作包括《瑞可利流職場菁英原則》(リクルート流仕事ができる人の原理原則)、合著的《能轉職的業務》(転職できる営業マンには理由がある!)、《瑞可利傳授的業務進化術》(リクルートが教える営業マン進化術)等書。

責任編輯:陳瑋鴻
核稿編輯:倪旻勤

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