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下屬不主動,都等你開口?精明的主管會教團隊如何下決策
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下屬不主動,都等你開口?精明的主管會教團隊如何下決策

下屬不主動,都等你開口?精明的主管會教團隊如何下決策
如果事事都要等主管決定,不僅會讓主管心理壓力負擔過大,也會導致團隊工作效率降低。 (來源:Dreamstime/典匠影像)
撰文者:查理.吉爾基
精選書摘 2024.07.03
摘要
  1. 當高階主管成為唯一決策者時,將導致團隊缺乏主動性,影響團隊生產力,並增加主管壓力。
  2. 決策可分為3個等級:等級1是可自行決定,等級2是需告知管理階層,等級3是必須由管理階層決定。
  3. 與團隊成員釐清決策等級,鼓勵他們主動裁定等級1和2的決策,能移除團隊的決策瓶頸。

「為何我的團隊不擅長主動?」

我時常聽到受訓的高階主管客戶說這句話,我每次的答案幾乎一樣。這些客戶通常都是很優秀的決策者,不是白手起家,就是本身能夠快速決策,所以才能在組織裡爬到今天的位置。快速決策是了不起的技能,但可能帶來料想不到的結果。

這些高階主管讓自己成為唯一決策者的角色,因此高階主管和經理人成了組織或團隊裡的單點故障(The single point of failure,編按:系統上的某個物理節點故障,導致整個系統無法運作)。

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只要高階主管參加別的會議、度假,或只是想花幾個小時專心處理自己手上的事情時,辦公室就會陷入停擺。在這種情況下,團隊就被迫要從3個討厭的選項中做選擇:

  1. 打擾老闆,中斷老闆手上正在忙的事情。
  2. 為了繼續工作,自己做了部分決定,然後衷心期望不會搞砸。
  3. 什麼事都不做,等著老闆回來給答案後,再繼續工作。

團隊會傾向選擇1和3,因為組織文化和歷史顯示,這是最安全的選擇。就算打斷老闆是件很糟的事,但總比等老闆回辦公室才繼續工作要好一些。況且,這2個選擇都不像選擇2那樣具有風險性,要是團隊擲骰子、做出錯誤決定,大家可能會因而深陷困境。

因此,團隊寧願冒著去煩老闆、或什麼都沒做而惹惱老闆的風險,也不願採取主動,讓自己可能丟了飯碗。

更何況,當高階主管是唯一的決策者時,除了給專案的前進動力帶來不利因素,也會給高階主管帶來龐大的心理與情緒壓力。

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高階主管一刻也不能離開協作過程,想要專注一下,卻又擔心漏接訊息,造成團隊損失數小時的生產力。此外,溝通方面也無法建立起良好的界線,他必須隨時有空進行溝通才行。

高階主管沒有時間讓自己充電,因為工作日時團隊太需要自己,所以無法完成很多重要的工作。為了大家好,領導人需要與團隊合作,分配決策的權力、功能與過程。

決策金字塔的3個等級

要如何開始呢?首先,認識以下3種主要的團隊決策類型:

決策金字塔的3個等級
(來源:啟動文化提供)

1.可在管理階層不知情的情況下做出的決策

此類是團隊和個人貢獻者,每天為了能完成工作而做的例行決策,例如儲物櫃裡的影印紙用完了,總務是否要重新訂購呢?當然要,但沒有必要請示總經理一起決定這件事。

2.無須建議即可做出的決策,但需要告知管理階層

有些決策可由個人貢獻者自行決定,不過管理階層需要知道決策結果。有一項很好的經驗法則:如果對財務、法務或公關會帶來顯著的正面或負面影響者,就應該知會領導階層。

3.必須遵從管理階層的決策

除了領導人,沒有人可以決定此類決策,等級3的決策通常會影響公司的策略與方向。

當團隊有了健康的決策習慣,等級3的決策應該只會占用領導階層5∼10%的時間。不幸的是,等級3裡有太多不屬於等級3的決策。所以,接下來要探討的團隊習慣目標,就是降低這項比率,以及扮演的角色可決定帶來的影響規模。

領導人和主管

若你是領導人或主管,對於團隊的主動性不足感到氣餒,可先審視一下自己會如何處理以下3種等級的決策。

一方面,你並不想過於嚴格管控決策過程,以致團隊連訂購影印紙都要找你;另一方面,你也不希望團隊自行定奪高層的決策。

了解哪類決策屬於哪個等級的過程相當漫長,端靠領導人為團隊進行示範。

等級1

當成員找你決定一個他自己就有能力進行的決策時,可藉由表達謝意的方式,鼓勵他往後自己主動做決定。此外,也讓成員知道,此類型的決策,日後可以在不告訴自己的情況下逕行決定。

等級2

發現有項決策應該告知自己卻沒有收到通知、感到措手不及時,請保持冷靜,並明確表示日後要通知自己才行。若成員下了很棒的決定,要為他鼓掌,同時要求大家往後都要通知自己。

若是不好的決定,就當成是學習歷程;與其嚴厲責備團隊成員(然後變成以後都得由你來決定),不如傳授自己的決策流程,並確保日後成員握有資訊做出更好的決定。

等級3

若團隊成員越界,把本應是管理階層的決策,擅自做了決定,應該好好向成員解釋,表示日後此類決策都應該交給主管決定。倘若成員這次做的決定非常棒,就大肆稱讚一番,並考慮日後讓這位成員加入重要決策委員會。

這麼做可讓決策過程民主化,降低等級1和2的決策瓶頸,有助移除領導人工作事項裡等級較低的決策工作,以利專注於更高等級的任務。

個人貢獻者

面對團隊或組織如何決策,個人貢獻者很容易認為自己完全無權過問。或許曾試圖改變自己不認同的決定,最終卻陷入權力鬥爭。

無論贏輸,為了嘗試扭轉決策,你可能付出過許多精力。

遇到自己不同意的決定或決策結構時,有2個不同的處理方法。

  1. 接受限制、專注尋找與團隊好好合作的可能性。
  2. 致力精進自己的知識,了解組織如何決策才能團結向前邁進。

身為個人貢獻者,帶來改變的有力提問是:「我想學習這裡如何下決策、最好的流程是什麼?」

為什麼說這是個好問題呢?

  1. 問題沒有針對哪個決定,所以不會被認為是對決策者人身攻擊。
  2. 問題很中立,甚至有些積極,沒有直接表示不認同哪個決策,而是充滿主動性與好奇心。
  3. 制定決策後,為什麼沒有傳達給相關人等。此時這個提問可巧妙但不明顯的解釋其中緣由。

許多直覺敏銳的領導人,可能不會花太多時間思考自己是如何決策。因此,向某位優秀領導人問這個問題,他可能會停下手邊工作,開始提出解釋與答案。

遇到看來十分糟糕的決定時,這個提問可協助你了解未知的決策背景。或許在知道決策背景後,會發現這是個沒有人喜歡、十分艱難的決定,而最終的決策實在比其他選項來得好,或是發現這當中有你先前沒有聽聞的關鍵資訊。

此外,可能明白這項決定本身毫無道理可言,但只要以策略、目的與使命的觀點來看,就會發現個中道理。

無論這個決定你喜歡、還是沒什麼影響,或者你認為很荒謬,越了解組織內部的決策方式,越有助自己的工作,以及為團隊提出主張。這麼做就是運用團隊實際採用的決策機制,學習如何在組織內改善決策。

了解如何制定決策的同時,奠定基礎,好讓團隊開始為改進團隊決策習慣而衝刺。

移除決策瓶頸

你是領導人或主管,清楚說明自己對不同等級決策處理方式的期望。依據團隊成員角色,提出數種各個等級決策的例子。鼓勵團隊更加主動裁定等級1的決策,等級2的決策則是要多多溝通,而等級3的決策就得服從管理階層的決定。

若你是個人貢獻者,得自行了解組織內部的決策方式。記住,為推動改變,你的有力提問是:「我想學習這裡如何下決策、最好的流程是什麼?」

溝通與協作過程中,可參看等級1、2、3的決策。團隊主管可讓團隊成員知道某個提問或資訊屬於等級1或等級2的決策。而個人貢獻者可以直接詢問決策屬於哪個等級。

*本文摘選自啟動文化《團隊好習慣

書籍簡介

《團隊好習慣:從修復小問題下手,打造更有歸屬感、更有績效的八大協作優勢》

作者: 查理.吉爾基 Charlie Gilkey
譯者: 吳盈慧
出版社:啟動文化
出版日期:2024/05/20

作者簡介
查理.吉爾基(Charlie Gilkey)

一手創辦Productive Flourishing教練學校與訓練機構,指導的數百支團隊遍及美國《財富》雜誌百大公司(Fortune 100)與小型非營利組織等各領域單位。同時是廣受好評的著作《完事大吉:如何實踐想法》(暫譯,Start Finishing: How to Go from Idea to Done)一書作者。查理現居美國奧勒岡州波特蘭市(Portland, OR),曾為美國陸軍後勤軍官,此外,當年差一小步就能取得哲學博士學位。


責任編輯:陳瑋鴻
核稿編輯:倪旻勤

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