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手把手帶人,卻教不出大將?優秀領導者會這麼做
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手把手帶人,卻教不出大將?優秀領導者會這麼做

手把手帶人,卻教不出大將?優秀領導者會這麼做
有一種領導人,不會留一手,而是幫助更多的人才提升、超越他們自己。 (來源:Dreamstime/典匠影像)
撰文者:陳朝益 David Dan
精選書摘 2024.04.24
摘要
  1. 領導人有2種:一是培養員工成追隨者,稱為「領導力1.0」;另一種是培養員工成為領導人,是「領導力2.0」。
  2. 一個好的領導人,必定是一個好的「跟隨者」及「支持者」。
  3. 在領導力2.0的企業文化裡,企業會讓員工做「可以承受的決策風險」,就有機會學到教訓。

領導人有2種:

一種是擁有許多的跟隨者,他們很優秀聰明而傑出,決策明快;他們期望掌聲,名聲,被肯定,被接納。他們是「領導力1.0」的人。

另一種是願意培育更多的領導人,他們做的是讓「長江後浪推前浪」,讓更多的人才提升、看到更多的人超越他而過,他們在創造歷史。他們是「領導力2.0」 的人。有的企業稱它為「分散型」領導力,我稱他們是「不留一手」的領導人。宏碁集團創辦人施振榮先生和中國聯想柳傳志都是「領導力2.0」高超的典範。

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我們常聽說「在大樹底下好乘涼」,也有人說「站在巨人的肩膀上好望遠」。你願意在「大樹型」的領導人底下做事呢?還是在「巨人」的組織裡做事?這是我們每個人的決定和選擇。

1.領導力1.0:將員工培訓成為專才

他們專心將員工培育成「專才」,他們使用的人才培育模式是:依員工的能力及動力來分類,目的是將工作做到最好,成為「專才」,這也是一般企業通用的人才培育規範。

分類有4種:

  • 「能力強,動力強」的員工:用企業教練幫助他們,瞭解個人目標,釋放潛能、提升高度、給予挑戰。
  • 「能力強,動力弱」的員工:用教練來幫助他們找到個人熱情動力點,重新啟動。
  • 「能力弱,動力強」的員工:先給予培訓教導。
  • 「能力弱,動力弱」的人:這是不適合的員工,人事部門在面談時就要能篩選出來,以減少企業損失。

2.領導力2.0:培育更多的「領導者」

在「領導力2.0」的培育模式,會經過4個時期:

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1.導師、老師傅

當新人剛到職:先由「企業導師」或「老師傅」帶進門,讓新員工很快就能進入工作的環境,包含企業文化,技藝及需要的資訊。

2.教練

在熟悉或順手後,提供「培訓加教練」服務,找到新員工的潛能,站在他們自己的舞臺發揮能力和熱情,讓他們有機會再往上一層樓成長,當然他們也會冒一定失敗的風險。

3.首席代表

在員工能獨當一面而可以「大顯身手」時,企業提供舞臺、資源支持他們,不過上司們還是在一旁觀察,提供必要的協助。這是「首席代表」時期,員工代表老闆做事。主管們放手讓你表現,失敗了他們幫員工承擔起責任。

4.夥伴

最後,老闆完全信任後就放手了,讓員工真正獨當一面,可能是成為獨立公司的總經理,可能是一個事業單位的主管,這是我所說的「領導力2.0」 領導人培育模式。這時員工要為自己的決策負責,以前的老闆可能成為你的夥伴同事或下屬。

成為跟隨者和支持者

一個好的領導人,也必定是一個好的「跟隨者」及「支持者」,在不同的場合及專案,他可能是領導人,在不同專案,他可能是一個支持者。

失敗與成功

在領導力2.0的企業文化裡,企業會讓員工做「可以承受的決策風險」,要有機會學到教訓。我個人的體驗是:失敗還不是成功之母,除非它有一位「反思的爸爸」,這樣的失敗價值才值得慶賀。

以前,有個人非常擅長捕魚,人都叫他「魚王」,可是他的孩子的魚技個個平庸,他就請教他的朋友們為什麼會這樣?他說,「我從小就叫他們捕魚,告訴他們怎麼織網才能捕到魚,怎麼划船才不會驚動魚,怎麼下網。到他們長大時,教他們如何識潮汐,辨魚汛,我所有的經驗都毫無保留教他們了,為什麼他們的技術還是那麼差?」

一個長者就問他:「你一直用手把手的教他們嗎?」,他說「是的,我教得很仔細、很有耐心,他們也一直跟著我,為了讓他們少走冤枉路,我一直叫他們跟著我學。」這個長者就說,「你的問題很明顯,你只傳授技術,但沒給他們機會經歷失敗的教訓,沒有教訓就是沒有經驗,不能成大器」。

這個故事也使我想到老鷹是如何訓練小鷹第一次飛翔的,老鷹會將小鷹帶離巢,然後將小鷹由高空丟下,強迫小鷹學習靠自己的能力飛翔。

我們培養部屬也是一樣,經驗可以傳承,但還要有經歷教訓的機會,才能有獨當一面的能力。這就是「導師」和「教練」的不同。

說到這,再請想想我們每一個人邁向成熟的過程是如何呢?

當我們年紀小時:依靠父母及家人。在十幾、二十歲時:我們會為「有獨立能力」而慶祝。這會持續到開始工作時。慢慢的,我們要學會「互相合作」、「互相依靠」才能成大事的道理,這才是團隊合作。

最後,當我們有機會成為企業的棟樑時:我們要有能「信得過、靠得住」 的團隊夥伴來與他們共事,這時候,你要的不是追隨者,而是更多的領導人。當你培養「領導力2.0」越久,給出的越多時,我們在這階段的回報會越大。

一個人的領導力成長是開始於:

  1. 照著你的話做:執行者。
  2. 相信你的話:追隨者。
  3. 相信你:夥伴。
  4. 學會建立自己的思路並主動的做:新領導人的誕生。

本文摘選自大寫出版《幫員工自己變優秀的神奇領導者

書籍簡介


《幫員工自己變優秀的神奇領導者:能問會聽、不靠權力,今日企業最需要的教練型主管》

作者: 陳朝益 David Dan
出版社:大寫出版
出版日期:2024/02/26

作者簡介
陳朝益(David Dan)

曾任英特爾(Intel)台灣、香港和中國區行銷總經理及首席代表,參與了兩岸三地電腦行業早期的建設;後轉任研華科技北美區事業部總經理及美商上市企業普思(Pulse)科技全球營銷副總裁。他曾榮獲英特爾前總裁葛洛夫(Andrew Grove)博士頒發的特殊貢獻獎。2006年起致力於以「教練」為核心的組織及人才發展,他擁有美國赫德遜教練學院(Hudson Institute of Coaching, Santa Barbara CA)和美國國際教練協會(ICF)PCC級認證教練資格,以及葛史密斯(Marshall Goldsmith)博士的教練認證。他專注於中高層主管領導力教練、企業變革教練、企業接班人教練、企業面對新世代員工的新領導力教練。

赫德遜學院教練團對他的評語是「結合東方的經驗智慧及西方對事及對人的好奇心,陳先生『追根究底,提升高度,展現視野』的能力,是現今不可多得的全球化企業教練」。

在這關鍵時刻,陳先生深信我們必須學習如何忘記背後努力向前,大破大立,發揮每一個人的潛能和優勢,每一個人要先能走出自己的路為自己負責,然後才能一起合作成就大事業;這是生命教練的專業,也是他人生下半場的志業。「一盞燈,一席話,一段路」,這是教練的使命和信念。

陳先生曾是臺灣教練協會(ICFT)理事長(2012-2013),臺灣二代大學業師,香港大學SPACE教練培育計劃教練。他常受邀參與國內外的企業、學校、政府單位做人才培育教練。著作有《幫主管自己變優秀的神奇對話》、《翻滾吧,MIT人才》、《幫年輕人變優秀的七個好決定》、《如何讓改變發生》套書(臺灣大寫出版)和《新領導力》(北京機械出版社)。


責任編輯:陳瑋鴻
核稿編輯:倪旻勤

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