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主管堅持要有「流程」讓你很煩?好流程有3特點,讓你不會做太多領太少
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主管堅持要有「流程」讓你很煩?好流程有3特點,讓你不會做太多領太少

主管堅持要有「流程」讓你很煩?好流程有3特點,讓你不會做太多領太少
愛流程的人,覺得流程的存在代表穩定、效率高。恨流程的人,認為流程的存在會讓事情變複雜、變死板,但真的是這樣嗎?
撰文者:劉潤
劉潤專欄 2024.02.20
摘要
  1. 流程是一個或一系列連續、有規律的動作,這些動作以確定的方式發生、執行,會讓特定的結果出現。
  2. 流程的存在,不是為了製造各種麻煩,而是為了去除複雜度帶來的混亂、減少嘗試帶來的耗損,也能避免責任、權力、利益不對等造成的漏洞。
  3. 如果流程為你帶來各種問題,那絕對不是「流程」本身有問題,很可能是這套連續動作並非更優的路徑。

每周一的午飯後,是公司例行會議的時間。我會用這個時間,和每一位業務負責人同步資訊、確認進度。本周一的例會有些特別,我們花了很長的時間,從業務聊到了延誤的專案,又從專案聊到具體的流程。

聊完之後,我有很強烈的感受:夥伴們對流程的重視度,還是不太夠。

今天來聊一聊讓人又愛又恨的流程。愛的人,覺得流程的存在代表穩定、效率高;恨的人,認為流程的存在會讓事情變複雜、變死板。

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也常有夥伴和我說,流程真的那麼重要嗎?為什麼要有這麼多限制呢?為什麼要弄得這麼複雜呢?不是應該越靈活越好嗎?我不知道該如何回答這些問題。但我想,我們要先回到這問題的最本質。

和你分享一個觀點:流程的存在,不是為了製造各種麻煩,而是為瞭解決3種問題。

1.解決「複雜度帶來的混亂」

流程要解決的第一種問題,是解決複雜度帶來的混亂。什麼是複雜度?

「@小張,這個案子進度到哪了?」「@小李,會場的人怎麼還沒有到?」「@小王,提案今晚做得出來嗎?」公司群組裡無窮無盡的訊息,太複雜了。

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你可以說,一間公司的大群組,就是複雜度本身。小張有一個還沒被解決的問題、小李的工作出現了突發狀況、小王生病了需要請假⋯⋯。我們要怎麼做才能駕馭這些資訊呢?要靠流程。

我舉一個我們公司的例子。在和一些同行夥伴交流的時候,我們常被問到這個問題:你們是怎麼天天更新的?這些文章,是先寫好的嗎?要多久以前寫好?怎麼確定每篇文章寫什麼,誰來寫?怎麼確定每天發哪一篇,誰說了算⋯⋯。

這些問題都很好,都很重要。從開始做公眾號的那天起,我們就一直在思考這些問題。然後我們發現,這些複雜的問題,永遠想不完。今天寫好的文章,明天也許就失去時效性了;明天寫好的觀點,後天也許就被證明是錯誤的。

那怎麼辦?最終,我們用一套瀑布一樣的流程,把複雜度變不見。

我們把每一位編輯的工作進度,大致分成了4個部分:選題、寫作、完成、發布。

每隔一段時間,都會有一批新選題進入「未分類」,供編輯們進行選擇。這些選題,可能來自我的收獲、可能來自一些大咖在劉潤讀書會直播間的分享、可能來自我對某一類讀者關心的問題。每周一,我們每位編輯都會從中選走2個,當作本周的工作。

選走之後,這個選題就會被貼上編輯的標籤,移入「寫作中」這一列,代表「我已經在進行這項工作了」。每周五下班前必須完成,否則就記作一次break。完成之後,這個選題才能從「寫作中」移動到「待發布」。

發布之前,編輯們還可以對文章的具體內容進行修改,解決錯別字、時效性、正確與否的問題。直到公眾號的負責人從「待發布」中選題、定時發布,這個選題才算是走完了它的一生。

有了這套流程之後,編輯們就可以盯著這個面板來工作,只需要思考怎麼把拿到手的這個選題寫好,而不用去考慮其它瑣碎的、複雜的問題。所以,流程不是來製造麻煩的,反而是來去除麻煩的。

2.解決「嘗試帶來耗損」

流程要解決的第二個問題,是減少嘗試帶來的耗損。嘗試就是你在不確定行動和結果的因果關係下,先採取行動。

例如,業務銷售要如何從0到1,簽下一個客戶?一開始可能誰都不知道,但經過大量的嘗試,也許就能找到一套相對更優的流程。

這套流程,可以大致分成銷售前、銷售中、銷售後。銷售前,要如何尋找客戶?銷售中,要怎樣聯繫溝通、交易談判?銷售後,要怎樣維護關係?

接著,對應到具體的行動,也許就是:

  1. 每天進行5次陌生拜訪。
  2. 按照「附件一」的話術,介紹自己的來意。
  3. 按照「附件二」的要求,向對方展示產品。
  4. 按照「附件三」的方法,與對方溝通、談判。
  5. 成交之後,按照「附件四」的方法,進行售後服務和關係維護。

看起來很討厭、很枯燥,但這個真的很重要。這也是為什麼,書店會賣各式各樣的《銷售聖經》,每間公司內部也會流傳著各種秘笈和手冊。

因為,只有梳理出關鍵的節點和流程,把行動下降到能立刻動手執行的程度,「銷售」這件事本身,才可以不再那麼依靠天賦和感覺,讓每一個普通員工都可以學習。而不是老員工一走,就把「能力」一塊兒帶走;新員工一來,又要在「嘗試」上重新耗損一遍。

如果不幸的,不只是耗損,而是捅了婁子、帶來風險呢?

如果沒有流程,可能我們會覺得無所謂,就試試看吧。但是,如果嘗試的後果,是承受不了的損失金額、是不能觸碰的法律紅線、是僅有一次的生命安全,怎麼辦?所以,流程不是來限制我們的,流程是來保護我們的。

3.解決「責任、權力、利益不對等出現的漏洞」

流程要解決的第三個問題,是規避責任、權力、利益對等的漏洞。責任、權力、利益必須同時、對等的讓同一個主體獲得,否則就會出現各種管理問題。

如果一個人責任獨大,會發生什麼事?

想像一下,你負責一個新專案,這個新專案很重要、你的責任重大,一旦出了問題,唯你是問。但是,公司沒給你實權,也沒給你利益,請問你會怎麼辦?

什麼?瘋了吧?沒權力要怎麼推進案子?我去問產品部的人,沒人理我;我去問銷售部的人,他們要我去找開發部門的人。這我要怎麼弄?再說也沒有利益,憑什麼要我去做這件事?完成了,對我沒有一點好處;搞砸了,還要唯我是問。算了,我還是不蹚渾水了。

在員工責任獨大的情況下,不做、慢慢做、不好好做,就是最優選擇。

如果一個人權力獨大,會發生什麼事?

這個新專案,從大到小都是你說了算。事情做好了,再來談報酬;做不好,公司也不會找麻煩。

什麼?做好了也不獎賞,做差了也不罰?那我不是白忙了嗎?這個時候,你最優的選擇就會變成「把權力賣掉」,把權力商品化,或者是把權力資本化,例如去參與商品交換和市場競爭,換取金錢和物質利益。

如果一個人利益獨大,會發生什麼事?

很多公司,會把「別跟我談感情,傷錢」作為管理的信條,員工的薪資、獎金、分潤都很誘人,但卻沒給員工相對應的權力和責任,這就會誕生「肥缺」。

想像一下,如果一家公司到處都是肥缺,那會是什麼樣的場景?對外,公司形象、企業價值觀,都管不著了;對內,哪裡還有這麼好的職位,每個人搶破頭。

坦白說,責、權、利不對等的問題,很難被解決,因為再好的規則、再好的分配,也總是會有漏洞。尤其,在一些新案子、新員工身上,很容易出現「關鍵的節點找不到人」、「出了狀況沒人負責」、「反正也沒我的好處」的情況。

那怎麼辦?還是用一套流程來補這個漏洞。

每年10月的最後一個周六,是我們舉行年度演講的日子。為了這個日子,我們會用一年的時間進行準備。10月之後,夥伴們就會進入一種非常忙碌的狀態。到年度演講的那一周,這種忙碌就會到達頂點。

可是,這種忙碌,在某種意義上對於我們團隊的夥伴們來說,是「額外」的,因為他們有自己的本職工作。我們也沒有專為年度演講而設定的職位,這中間就會出現大量隱患。怎麼辦?

就得把「年度演講」這個案子流程化。先拆成若干個小任務,這些小任務也許是校對公眾號文章的錯字、也許是找各種題材。確定要做的任務都寫下來,並盡量確定一個可以當作核對的目標。

接著,責任分配到人身上。每一個小任務都要保證有、且僅有一個負責人,其他的夥伴才能知道,如果這個節點出了問題,該去找誰解決。開始做了嗎?完成了嗎?有沒有延期?都要在任務的「狀態」中呈現。你甚至可以說,這套流程就是責權利本身。

所以,流程不是來製造官僚主義的,流程是來彌補官僚主義的。

流程真的很重要嗎?

現在,讓我們回到最開始的那些問題吧。流程真的有那麼重要嗎?為什麼要有那麼多規矩呢?為什麼要搞得這麼複雜呢?不是應該越靈活越好嗎?我想,理解一個問題時,要先回到這個問題的最本質。

流程,是一個或一系列連續、有規律的動作。這些動作以確定的方式發生、執行,直接導致特定結果出現。如果流程帶來各種問題,那也許是方式不確定、特定結果不準確、是這套連續動作根本不是更優的路徑,但不是「流程」這件事本身有問題。

流程的存在,不是為了製造各種麻煩,而是為瞭解決3種問題:去除複雜度帶來的混亂、減少嘗試帶來的耗損,也規避責、權、利不對等造成的漏洞。

希望我們都能理解流程,善用流程獲得穩定和高效率。

*本文獲「劉潤公眾號」授權轉載,原文:流程的存在,不是為了製造各種麻煩,而是為瞭解決3種問題

責任編輯:倪旻勤
核稿編輯:陳瑋鴻

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劉潤

潤米諮詢董事長,網路轉型專家,擁有23萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。中國最貴的商業轉型諮詢師,前微軟戰略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。

工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。

著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。

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