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內心希望員工積極進取,是一種管理怠惰!好主管都該知道「機制」的重要
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內心希望員工積極進取,是一種管理怠惰!好主管都該知道「機制」的重要

內心希望員工積極進取,是一種管理怠惰!好主管都該知道「機制」的重要
如果組織裡有「會主動去做別人不做的工作」的人,公司會十分依賴他們,並佔他們的便宜,這樣的人終究會覺得「只有我吃虧」,於是離開。 (來源:Dreamstime/典匠影像)
撰文者:安藤廣大(AndoKodai)
精選書摘 2024.02.06
摘要
  1. 期待員工主動一點,但公司只宣導「應該要清楚瞭解自家公司的所有產品」、「請大家要跨部門溝通」,只會讓部分較積極自主的人動起來。
  2. 每個組織都得認知到,員工會做事並非因為他是好人、他很負責任,而是因為有明確的機制和分工。
  3. 要讓任何人都能發揮作用,必須先建立組織的機制。有機制人就會動起來,跨部門便會連結起來,才有機會「不斷的創新」。

身為一名員工,學會判斷「來自實務現場的資訊」非常重要。換句話說,要在自己的責任範圍內、在被賦予的權限中,畫出界線,並做出決定。透過這樣的機制,每個人才能清楚知道自己該做什麼,並採取行動。

由於有界線,在界線內就是安全的。跨部門處理某些工作時,也是同樣道理。

因為有好處,所以就願意「與人連結」

這是某家製造商業務發生的真實故事。一般來說,銷售自家部門的商品,可謂理所當然。但有時在某些客戶那裡,其他部門的產品似乎比較有機會成交。

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這時,業務有以下2種矛盾與糾結的想法:

「畢竟對自己沒有任何好處,所以就算了吧!」
「多少可以增加公司整體的銷售額,或許還是處理一下比較好。」

這個真實故事的主角,採取後者的想法、為其他部門牽線,把客戶介紹過去。

然而,他會這樣做是因為,一旦做成生意,最初牽線的人也會獲得分數。該公司就是像這樣,當有別的部門幫忙做球時,便將之轉換為分數以納入其績效評價。

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若公司有這樣的機制,員工們每天會怎麼工作呢?員工們可能會試著熟悉自家公司的所有產品,而不是侷限於自己負責的。

由於有機制,人就會動起來,跨部門便會連結起來。若只靠精神論主張,「應該要清楚瞭解自家公司的所有產品」、「請大家要跨部門溝通」、「若是愛公司應該就做得到」諸如此類的說法,想必只會讓部分較積極自主的人動起來而已。

人都是因為有機制、有好處時,才會動起來。

倚賴個人的組織,會留不住人也創新不了

也是有人會質疑,或許一開始根本就不該分成不同部門來營運。然而,分部門可讓各自的角色變得明確,更專注於工作上。這樣的「垂直分割」其實是基礎,若是因此發生協作不良問題,就只好建立橫向跨越的機制來解決。

發起跨部門的新專案時也是如此,為專案任命新的負責人,建立新的金字塔形組織,結構都是一樣的。

感覺起來扁平狀態的速度似乎比較快,但其實不然,那是錯覺。扁平只對部分行動自如的人來說,更容易有所進展而已,這正是所謂「個人化」的狀態。

要讓任何人都能發揮作用,必須先建立組織的機制,並使其運作。員工並非因為是「好人」,所以做事;也不是因為「積極進取」,所以做事。組織依賴「人原本的性格」來運作,並不是一個好的狀態。

對於個人化,組織往往不知不覺的就忽視不管了。我想各位的公司裡,應該也有「會主動去做別人不做的工作」的人。公司會十分依賴他們,並佔他們的便宜,這樣的人終究會覺得「只有我吃虧」,於是便離開該組織。

我們必須用機制來避免這樣的事情發生。誰是該負責的人?誰該要做什麼?一開始就要決定好,如此一來,就能「不斷的創新」。公司的新事業及新專案,就該以這種方式產生出來。

*本文摘自悅知文化《機制化之神

書籍簡介

《機制化之神:如何讓「人」動起來!為登上顛峰的全方位管理思維》

作者:安藤廣大(AndoKodai)
譯者:陳亦苓
出版社:悅知文化
出版日期:2024/02/05

作者簡介

安藤廣大(AndoKodai)

識學株式會社董事長兼執行長。

1979年出生於大阪府。自早稻田大學畢業後,歷經NTTDoCoMo株式會社、J-COM控股株式會社(現名:LIKE株式會社)之J-COM株式會社的董事兼業務部副總經理等職務。

2013年,認識到了「識學」的概念後便離開公司體系。以識學講師的身分,對許多企業的業績提升做出貢獻。

2015年,為了儘快讓識學普及於社會,創立了識學株式會社,以做為一種能使人和公司成長的管理方法,藉由口碑傳播而逐漸廣為人知。

2019年,距創立僅3年11個月的時間,便成功於東京MOTHERS市場上市。

至今,已有約4000家公司引進識學,受到各界高度矚目。

系列著作:《主管假面思維》、《數值化之鬼》、《機制化之神》在日本累計銷售超過122萬本。


責任編輯:倪旻勤
核稿編輯:陳瑋鴻

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