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管理 | 領導馭人

下屬報告總是沒重點,主管該怎麼幫?

下屬報告總是沒重點,主管該怎麼幫?
很多管理者都強調「傾聽」的重要性,這包含對需要鋪陳才能講出重點的下屬也要能保持耐心,讓他說完。 (來源:Dreamstime/典匠影像)
撰文者:文心藍
摘要
  1. 領導的真諦不在於領導他人,而是統御自我。一個好的領導者,往往不是依靠自身優勢有多少,而是立足於釐清自己盲點後,能夠通達與兼容。
  2. 許多人表達的精華,需要透過前面的醞釀推導而來,領導者需培養耐心,讓人把話說完。
  3. 凡事都問「為什麼」,是出於對成果的苛求。但改以「是什麼原因」,更相對於情緒中立、對事不對人,有時就能聽到最真實的「為什麼」。

領導這個課題給我最大的反饋,其實不在於領導他人,而是關乎統御自我。除了有意識、策略性的發揮優勢,還包括有警覺、系統化的察知盲點。一個好的領導者,往往不是依靠自身優勢有多少,而是立足於釐清自己盲點後,能夠通達與兼容。

就本質而言,我是一個靠自己就能運作得特別好的人。雖然職場經過一些看起來左支右絀的one man team時光,但實話實說,我從中享受了最快樂而無拘束的工作節奏。完全可以掌控處事的輕重緩急,對於成果勝券在握。

領導我出師的老闆們,差不多也都是相同的角色:白手起家、企圖旺盛,善於單兵作戰,越草莽荒煙之地,越能激發鬥志。此外也具備邏輯清楚、口齒便給的特質,身段也許柔韌,詞鋒絕對凌厲。

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吃溝通這行飯,對內得先吃得開,才有外部張嘴的餘地。我初入行時,陳述過於空泛,被歷任老闆毫不留情面的精心整治過。無論是亞馬遜(Amazon)信奉的Word檔敘事法,還是堪比TED演說還精簡緊湊的60秒電梯簡報,我都曾身歷其境。被退件、被叱回,是家常便飯。

歷經鐵血特訓,我不敢說自己已然思辯無礙。但老闆們的思維脈絡,深深滲透進我領導的基因。於是我很常對著瑟縮發抖的夥伴們唸叨,「你到底要表達什麼?如果連你自己都講不清楚,怎麼可能期待老闆會理解?」

我還執著於事件的起因,認為團隊過分輕縱緣由,「為什麼會搞成這樣?到底為什麼?」這成了我某一時期的口頭禪。尾牙時被同仁拿出來表演,大家笑得前俯後仰,我也覺得好笑,笑著笑著,心裡後怕起來。

我到底是個怎麼樣的領導者?出言咄咄,難道就是我唯一能夠帶給團隊的模板?回想起我的老闆們,他們的行事作風,確曾令我感到折磨,然而他們帶來的身心洗禮,我為之折服。

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也許就是因為如此,我在有意無意間,總信奉類似的模式,以折磨人的功夫,砥礪著團隊脫胎換骨。我不需要他們折服於我,我只是迫切的渴盼,他們能以此獲得自己的成功。

下屬的成功,與主管的成功不一樣

學習人類圖後,我才算真正明白,不是每個人都想追求成功。即便追求成功,成功的定義也有百百種。更不是所有人都像我一樣,有固定的邏輯運作模式。過去我受的PPO訓練,向任何人提報和說服,務必先講清楚Purpose(想達成什麼目的)、Process(利用哪些戰略進程)、Outcome(以促成產出成果),對於某些人而言,根本是枷鎖。

好吧,我放棄強制團隊的每一個人,身體力行PPO。學著換個角度來思考,怎麼以PPO的精髓,來對待來到我身邊、與我共事的夥伴。

很多管理者都強調「傾聽」的重要性,這對我尤其知易行難。我是個有語感潔癖的個體人,只要音調不對頻、內容不對味,耳朵就自動關閉,我只聽我想聽的。於是,我長期忽略,當夥伴向我陳述目的時,他們連帶透露出來的情緒,以及目前正陷溺在何種困境,這些才是凝聚共識,使團隊步調趨於一致的可貴線索。

例如,有些人帶著問題來敲門,他們也知道要先準備好解答,才顯得恪盡職守。但礙於某些責任的歸屬或份際,使他們覺得疑惑及沉重。在自己表態之前,他們更想知道老闆的態度是什麼。

讓下屬把話講完

關於Process,身為主管的我當然是擁有獨大話語權的人。但最壞的毛病是,明明夥伴跟我約1小時的會議時間,我一屁股坐進去,都等不及對方把投影設備架好,就大咧咧的發話:「你把最精華的策略思考那一頁先show出來吧!」從沒想過,這句話帶給人多大的壓迫感。許多人的精華,需要透過前面的醞釀推導而來,他們沒法像我這樣,張嘴就來。

這個毛病,我花了好長、好長的時間來克服。在忍不住想要打斷對方的時候,就低頭在筆記本上、偷偷複寫一次對方的PPT標題,假裝勤作筆記。結果,這個方法,為我帶來意外的收獲,寫來寫去,我長出按圖索驥的耐性,找到每個人敘事的慣性。

慣性,很難被改變,我現在也不急著改變,任何不同於我的慣性。全部聽完了,我會優先讚揚共情共感的部分,過去我曾認為這些讚揚很無聊,純粹做做樣子,反正大家都知道,第一句好話,絕對不是真的,要全神貫注的,是對方接續的轉折:「可是、然而、不過⋯⋯。」

但,讚揚會軟化下對上的隔閡,使我比較容易親近夥伴的世界觀。聽起來天真的立論,自有其篤實的核心,端視我有沒有抽絲剝繭的那顆心。

比起問「為什麼」,「是什麼原因」更讓人接受

至於Outcome,沒有人會比我更在意。我常問「為什麼」,就是出自於對成果的苛求和癡迷。日子久了,團隊的人,都變成和我一樣,重視結果,而不擇手段於過程。見識過我不假辭色的質詢,沒人想被我揪著小辮子問,「這究竟是為什麼?」

當我聽了夏韻芬的節目,從她身上學到一個實用的轉化語法,想知道「為什麼」,不如改以「是什麼原因」來發問吧。

可以說:「媒體發稿的成效下降了,你覺得是什麼原因呢?」而非劈頭就公審,「為什麼媒體發稿的成效這麼差啊,怎麼搞的?」。相對情緒中立、對事不對人的語法,有時會讓我聽到最真實的「為什麼」。

我最大的改變,是做得有聲有色的案子,我更會關心「是什麼原因」。成功,不是終點,充其量只是一個中程。我想知道,一路上,我們經歷什麼、揀選什麼、放棄和掙扎什麼,對過程珍而重之,即使過程,並不一定保證成功。

回想起接觸管理工作的第一年,挫折極深,心裡猛敲退堂鼓,我和當時的老闆說,「您錯看我了,我不是一個懂得領導的人。還是調我回原職位吧。」

老闆很堅定的望向我,「我從不看錯人。懂得領導的人,只是懂得先領導自己的人罷了。有一天,妳會成為這樣的人。」

數年後的現在,想和老闆說,您一直都是對的。我做到了,成為了一個願意先領導自己優缺和明暗的人。希望能引領著身邊的夥伴,不以自己的優缺和明暗,做一個牽制團隊的領導者,而是要善用自己的優缺和明暗,化作牽成團隊的柴釜與薪火。

*本文獲「職場裡的人類圖」授權轉載,原文:領導的PPO

責任編輯:陳瑋鴻
核稿編輯:倪旻勤

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文心藍
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職場裡的人類圖

資深傳播人,準人類圖分析師。在公關行業謀生,歷經代理商、客戶主,本土與外商的職場修羅,遍遊消費、電信、醫療、遊戲、保健等產業江湖。

江湖之外,仍未忘情作家夢,以文心藍為筆名,出版首本著作「不辜負自己,就是最好的人生」。並於中年後半,以實踐人類圖開展全新支線,期待結合所學所見,刻劃職場遊歷作為借鑒,鼓舞每位工作者,忠於本我、適得其所。

粉專:職場裡的人類圖(https://reurl.cc/edR52M

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