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21條人資大補帖:能問出面試者實力的題目、遇到擺爛員工如何停損、不愉快離職的人怎麼善後⋯
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21條人資大補帖:能問出面試者實力的題目、遇到擺爛員工如何停損、不愉快離職的人怎麼善後⋯

21條人資大補帖:能問出面試者實力的題目、遇到擺爛員工如何停損、不愉快離職的人怎麼善後⋯
招到不適合、不適任的員工,會對公司造成金錢與時間成本上的浪費。 (來源:Dreamstime/典匠影像)
撰文者:張媛雅
獨立觀點 2023.11.13
摘要
  1. 在面試過程篩掉不適任的人,需要用人單位明確定義職缺的職位需求,並請求職者分享過去的實務經驗是如何構思、執行,帶來多少具體成效。
  2. 必須建立面談紀錄表,從一開始的接觸時,就記錄對求職者的發現跟想法、對他的描述,並將專業職能、性格特質等項目列成評核項目。
  3. 新進員工到職後,每個月務必進行1 on 1,覆盤工作成效與設定每個月的目標。

▌本文作者張媛雅,現任凱鈿行動科技人資策略夥伴,同時持有美國職涯諮詢師認證,擔任職涯探索校園講師。

前陣子,一位紀小姐招募到工作態度與資深經歷不相符的員工,她將心得分享在社群上,並整理、歸納了網友詢問21個關於人力資源的問題。

我把這些問題的答案寫出來,這些內容是目前我擔任HR1年多的實務經驗,但建議不要看到答案就直接採用,畢竟每間公司的狀況都不一樣。

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HR在運作上,需考量很多背後的意義、目的、價值,全與公司狀態有關,很難有標準正確答案。以下內容提供大家參考,如有疑問或錯誤,歡迎指正和交流。

在面試過程篩掉不適任的人

1.中小企業或是新成立公司,該如何在初期建立面試流程?

基本程序:

  1. 用人主管明確訂定職位需求(JD)。
  2. 履歷篩選。
  3. 寄信或電話邀約。
  4. 電話訪談5~10分鐘,評估是否值得深入面試。
  5. 面試。
  6. 預計錄取、核薪。
  7. Call offer(確認求職者意願及認知)。
  8. 雙方達成共識,人資發書面offer、電子合約簽名用印。

註:視職位需求,可以再穿插筆試、二面等過程,如果達不到預期效益,就得需找出問題點。

2.如何在面試過程中篩選掉口才好、善於包裝,但專業能力不足的人?

用人主管需要很清楚職缺人選的定位,如果連自己都不清楚,很容易找到錯的人。

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(1)擅用Behavioral Questions,針對寫在履歷上的戰績深問細節(5W1H)。

(2)我會問求職者,對該職缺的想法,以及為什麼選擇我司的理由,與求職者自身的職涯發展有何關聯?

(3)中小企業通常需要創業型人才,可針對自我挑戰跟學習成長等面向發問,判斷他的積極程度。

3.面試過程要詢問哪些問題,才可以了解應徵者的實力到哪?

如果有關技術能力的要求,像是軟體工程師,我們會安排筆試;行銷企劃就給題目做提案;廣告投放就看過去實操作品和洞察思維。若這個職位很重要,就別只排一次面試,可安排不同面試讓不同利害關係人來評估。

4.該如何確認應徵者人脈圈的真實性?

通常會把「我認識誰誰誰」掛在嘴邊的人,大多數人格都有問題,因為內心自卑,才需要透過炫耀證明自己。

如果認識業界的誰,就做Reference check,不然一切不予採信。

5.應徵者畫大餅,該如何拿捏對方的能力值到哪?

眼見為憑,即便應徵者的履歷很厲害,也得請他說明過去的實績具體化、戰略計畫,不然都只能參考20%。基本上與第二題、第三題答案一樣。

這很像老闆在講未來願景的時候,如果有附上策略、方法、行動、過去戰績,就不會被人說是畫大餅。

6.面試人時依賴直覺是一個好辦法嗎?

面試不能靠感覺,要有依據!所以才需要作品集、筆試、深問5W1H。

必須建立面談紀錄表,從一開始接觸時,就記錄對求職者的發現跟想法、對他的描述,並將專業職能、性格特質等項目列成評核項目(不論質化、量化),如有不同利害關係人,也要一起評估、或一起參與討論跟核薪。

例如我司的企業文化之一有「敏捷」,所以我們在面試過程中,會透過問題判斷這個求職者的敏捷特質,是否符合我司的要求程度。

7.以公司的綜合考量來講專業能力、執行能力、人格特質,該如何去評分?

回到用人主管清不清楚這個職缺的定位,以「設計實習生」這個職位為例:

(1)評分項目可能會有:製圖能力、美感能力、編輯能力等。
(2)人格能力可拆分成:學習、挑戰、積極指數。
(3)所以回到每個職缺定位有所不同!通常用1~10分來評比。

8.如何在短短面試過程中,檢驗求職者基本的執行能力?

​我自己覺得面試只能了解一個人的10~20%,如果前面7個問題的評核都做足的話,有機會到極限30~40%。剩下的,都只能等他到職後驗證,因此才需要有試用期。

9.面試過程中理性與感性訴求該如何拿捏?

這沒有正確答案。如果你偏理性,就找一個感性的人來一起評估,用不同視角來看待求職者。建議透過面試評核表,記錄量化的數字跟質化的文字,決策才會偏理性。

10.應徵者拿著光鮮亮麗的履歷與戰績,如何知道他是否真的有所成就?

​這題答案與第二題~第五題一樣。另外補充:可以做調查身家背景或社群,詢問與他共事過的人還是最準。尤其工作態度很雷的人必須用要問的,才有可能知道。

11.應徵者履歷上的每一份工作平均待多久算正常?

不一定,其實重點在於詢問上一份離職原因、動機,以及他如何看待自己的職涯,以評估他是否穩定、是否知道自己在幹嘛。

(1)通常社會新鮮人在職場前2~3年都有迷失,這部分可以理解,但要清楚自己在追求什麼。
(2)通常30歲後,很少有只待1年以上的經歷。重點還是在評估離職動機與原因,有些人根本不缺錢,只是來交朋友、遊戲人間,比較不好的原因是抱怨前公司很差,所以打算跳槽。

12.年資與實戰經驗之間的關係要如何辨別?

有些人是重複一整年的經驗做10年,有些人是1年經驗抵3年資歷,純看數字的確是不準確。所以還是得回到實戰經驗的績效、詢問實績的5W1H、筆試跟提案。

從對方的回答中,評估他是怎麼思考、如何執行專案?產出的成效如何幫助到公司成長

13.對於主管職位、一般職位及專業職位,年資重要嗎?

​同上一題,年資≠能力,早出生的如果好好幹,成績當然會比晚出生的人好一點。

這題應該是回到公司對這3個職位的定位是什麼,因為這3個定位所需的能力、技術、人格特質、待人處事要求都不一樣!

入職後處置不適任或適應不良的新進員工​

14.新員工入職後,要用什麼標準當考核基準?需要多少時間確定此人能否繼續錄用?

通常發offer時,我們都會訂定試用期的薪水,例如試用期40K、試用通過後44K。一是鼓勵員工努力,二是如未通過試用,成本也相對較低。

3個月的試用期,最多延長一次(1~3個月),如果都過半年了,工作績效還無法達標,就不需要浪費彼此時間。基本3個月就能看出能力了,除非是差一點點才會多給時間。

不過,適不適合這個職缺,還需要回到當初職缺的設定,總不能一開始不要求人家設計能力,後來卻不給他時間學習,就直接評斷不適用,這太不合理了。

15.試用期間的考核制度該如何建立?

每個月務必進行1 on 1,覆盤工作成效與設定每個月的目標。以新手人資為例:

第一個月:熟悉人資部門運作業務,如負責人員、公司環境、支援任務測試能力範圍。
第二個月:可加入協助他人專案,學習招募、紀錄、安排會議。
第三個月:能獨立作業,與求職者開始聯繫,安排面試等等。

製作試用評核表,列上評估項目,讓利害關係人給分來評斷是否通過(一定要在試用期內完成)。

16.遇到擺爛的員工該如何設停損點?

答案跟上一題一樣,從工作成效覆盤與設定每個月的目標,盡早發現不適任。

根據《勞基法》第11條之五:勞工對於所擔任之工作確不能勝任時:​如還在試用期內,必須馬上指正對方提出改善單,並留下書面紀錄保護公司。

如果已通過試用期,需進行PIP計畫 (一種保護雙方的機制),通常是用3個月的時間來評估這個人的最後去留,也證明不是無故資遣,而是雙方都努力過了。

17.面對直接搞消失曠職不見的員工,如何做後續處理?

為了避免少數勞工習慣性恣意曠工,勞動基準法第12條第1項第6款規定,當勞工符合「無正當理由繼續曠工3日」或「一個月內曠工達6日」其中一種法定解僱事由的時候,雇主就依法取得單方終止勞動契約的權利。

也就是說,雇主可以直接向勞工表示終止勞動契約,不用預告,也就不用取得勞工同意。

18.新員工到職後明顯擺爛,事後離職又提勞資糾紛,該如何處理?

所有陳述都需要證據,所以建議以上提到該做的事情都要留書面記錄,才能避免各說各話。

(1)如有書面佐證一切合法,離職程序也按照勞基法規,不會有問題。
(2)但預防勝於治療,這種人應該在面試時就能發現跡象的,避免浪費錢、浪費時間又心累。

19.新員工因適應不良或對公司有不愉快而離職,要如何善後?

​我司有針對新進同事在3個月進行關懷及輔導機制,目的是要提早發現適應狀況並提早介入。

(1)建議帶新人的導師要固定跟新人1 on 1,瞭解適應狀況與困難(可留紀錄並簽名)。
(2)如最後決定要離職,也是尊重對方決定,微笑祝福。
(3)所有離職、計薪程序必要按照勞基法,如果是不錯的人才也可以選擇優給,互相留個好照面(依公司判斷)。

20.有哪些指標可以評估聘請員工試用期的成本?

(1)產生的成本:薪資成本、訓練成本、營運費用、時間成本。

(2)衡量標準:新人3個月留任率、新人離職原因分析。

註:離職不一定是新人有問題,有可能是公司內部導致的問題,這又是另一個議題了。

職場環境存在雷同事

​21.發現同事就是擺爛的人,且不斷拖累團隊,該如何向上彙報?

這回到公司文化及機制來討論:

(1)公司是否接受開放溝通的態度,來討論此情況?
(2)公司是否創造出讓員工感到安全、願意提出這種狀況的環境?
(3)有沒有提出的管道?不論是定期1 on 1或內部申訴信箱都可以。
(4)員工提出後,公司有沒有實質作為、還是選擇息事寧人?

這問題應該是上級的責任,上級如果都沒發現工作環境有這些人,那上級得優先改善。

*本文獲「張媛雅」授權轉載,原文連結。

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