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Timberland被疫情「逼上梁山」虛實整合、會員半年增4倍,品牌總監:不跟環境變就被淘汰
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Timberland被疫情「逼上梁山」虛實整合、會員半年增4倍,品牌總監:不跟環境變就被淘汰

Timberland被疫情「逼上梁山」虛實整合、會員半年增4倍,品牌總監:不跟環境變就被淘汰
Timberland台灣暨香港品牌總監洪嘉陽現在聽同仁提案,只要沒有某個方案,就會皺眉頭。 (攝影者:LYY)
撰文者:李盈穎

商周CEO學院-變革管理課,邀請到Timberland台灣暨香港品牌總監洪嘉陽,他們的「數據變革」帶來三件事的高效率。第一是高效的營銷,更穩定的把舊客找來、更精準的獲得新客。第二個是產值提升,一位線上線下都有消費的客人,年度平均貢獻率是所有客人平均貢獻率的兩倍。第三是精準行銷,由於投放準確,有超過一半的會員會重複購買!這樣一個50年歷史的鞋靴品牌,究竟是如何推動變革?以下是摘錄內容。

為什麼我要做線上線下整合?我的邏輯是這樣,這個世界上如果有十個人想買我們的品牌,大概只有三個人會真的去買。那剩下的人怎麼辦?有些人可能沒有時間去買、不想上街;有些人有時間、也上街了,但我們是知名品牌、不是渴望品牌,所以不知道要來買什麼。針對那七位、沒有時間買跟不知道要買什麼的人,我們怎麼降低購買門檻或是提高購買意願?

我們把客人分成四個類別,如果他是從線下進入我們通路的,他會被冠一個S的代號。如果他持續只在線下買,就叫這個客人「SS,store、store」;如果他從線下買又到線上消費,那他就是「SE,E就是EC,electronic channel」。那如果線上進來,「EE」是純線上客人,「ES」就是他是線上導到線下。我們所有的銷售都報電話號碼,報電話號碼可以累積點數、拉高會員等級、享受折扣跟活動。

跨通路的會員貢獻度最優

SS的客人貢獻度最高,他都已經來你店裡買了,願意走進來表示對品牌有認知;純電商的客人相對來說比較辛苦,因為他們流動性非常大,他們也不會願意在線上買太貴的東西,線上的客單價只有純線下的年度貢獻一半而已。但是後來我們發現,不管是我們把線上的客人SS變成SE,或者是把EE變成ES,只要會員身份裡面帶有「跨通路」的標籤,他的貢獻度就會大幅提升。

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那線上線下到底怎樣互通有無?我們怎麼讓線上隨機人流體驗線下個人化的溫暖?又怎麼讓線下忠誠的會員享受無時間空間限制的線上購物體驗?現在回想起來,當時真的是被逼上梁山,因為2021年疫情流行期間都已經靜默了,我們問百貨公司說能不能不要開門?百貨公司說不行,因為政府怕民眾心理慌亂,為了穩定民心,開了百貨公司沒有人沒關係,不能不開。這下子,一定得把線下的客流引到線上去,讓大家有事作、維持士氣。

我們給每位店員一個10%的折扣碼,稱「網紅折扣」計劃。客人只要上官網消費就可使用,而這筆消費我們會分潤給店員。我們希望每位店員都能自己做網紅、帶流量回來給公司。這時,就看到有人在社群分享他們的穿搭照;有人拍教程,教阿姨、婆婆們怎麼線上購物。我們官方也做宣傳說,如果你想要逛信義松智店,你加這個Line;如果是忠孝復興店,你加那個Line,這樣就把流量導到線上,大約貢獻了12%的總業績。

變革需要小勝利

這個小勝利在線上得到一個很大的認同。接著,我們把自己的CRM系統,整合到LINE上面。這時可以從實體門市丟訊息給消費者,告訴消費者最近的特價、新品,或者客人要的款式與尺碼到店了。這比打電話或傳簡訊效率高多了,甚至比FB、IG的訊息觸及還高。你還可以在LINE上看到所有客人的積分或點數、手上的折扣卷。

LINE的成效非常亮眼,在前面的六個月就招募了過去四倍以上的會員,我現在40%的會員都是有會籍、而且同時有LINE聯結的。只要客人在購物車裡面加了東西、但是他沒有結帳,過了兩個禮拜,我們就會把訊息推播給店鋪人員,讓他們去丟導購連結,順便問問說「黃大哥,我們看到你留了一條褲子在購物車上面沒有買,不知道是尺碼不能確定,還是什麼細節不能確定,如果有需要幫忙的話,隨時在這邊跟我說喔!」

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大家可以想像,我們其實就是在網路上多開了一間店:消費者綁定門市LINE,發送問候訊息,聊著聊著,發送導購訊息,再聊著聊著他就買了!

未來沒有線上線下

你可以發現,線上線下都沒有區別了,不單是把導購連結丟出去,讓客人在線上成交,他甚至變成線下溝通的平台。把客人請到店裡來試穿,他如果喜歡就買了;知道某客人在找外套,上次來有提到,等貨來店了,主動把導購連結推給他,告訴他這就是你上次在找的衣服,如果喜歡就下單,或者要來店裡試穿也可以。這些場景,都一再體現線上線下整合之後不同的機會點。

我們目前進入OMO這個循環的會員比例大概在20%,我隨時都可以發行銷簡訊給他們,新品上市、特價通知。只能說,他們的貢獻率、轉換率都非常驚人。

這三年走來,我有一個感想,與其講它是變革,不如說是一種「漸進式的改變」,環境一直在改變,不能生存的物種就會慢慢淘汰,一切都是適者生存。我現在聽同仁提案,有時會皺眉頭,我說「OMO在哪裡?」大家就懂了。組織帶到這一步,數據變革的新形態就發生了。身為一個經理人,我們應該要能夠擁抱必要的演化跟進化,然後我們要撮合、整合手上有的資源,去達到『核聚變』(意指很多改變就會加乘碰撞),最後,這個新形態就會在你的企業裡面變成一種共識、一種習慣,變革就達成了。

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