管理 | 數位轉型
老闆推數位轉型,員工都在觀望⋯如何打破僵局?
振鋒企業總經理林衢江在〈數位領導力〉課程上分享:
1.數位轉型是長期旅程,大企業都要10年才顯現效果,中小企業期望2、3年績效大躍進是不符合現實的,願景要大,但目標要現實。
2.在導入數位資訊系統之前,先要釐清目標並優化流程。沒有優化後的流程,就不會有SOP標準作業流程。
3.重塑數位人才團隊,一方面可以從外部挖角;另一方面,需要在組織裡找到種子球員。精實管理中的「全面品質管理」可以作為驅動工具。
數位轉型初期,組織內部一定多數人都在觀望到底公司是在玩真的還是玩假的。開會時,都說:「我們一定全力執行,」事實上行動是另一回事。期望轉型有進展,一定要改變組織內部氛圍。
振鋒企業是工業用安全勾具的隱型冠軍,借數位科技之力,過去20年兩次企業變革都突破成長瓶頸。總經理林衢江在2023年9月16日的〈數位領導力〉課程,與一群亟欲推動數位轉型的中小企業領導人面對面,探討如何突破組織隱型抗拒。
學員問:我在公司推動數位轉型大概有3年多,但現在,好像是我一頭熱,公司其他人都在觀望。而且也看不到績效。如何突破?
林衢江答(以下簡稱「答」):台灣企業推工業4.0最厲害的,像是台積電,大概成熟度已經到工業3.5了。你猜它花了多少時間?大概30、40年耶。很多中小企業想要做數位轉型,用2年、3年就要成功,你覺得可能嗎?
數位轉型有志同道合者才會成功,萬一沒有呢?
你要推動數位轉型,公司裡一定要有一群同時想要轉型的人,才會成功。只靠領導人自己很難。推不動, 對不對 ?振鋒早期也遇過這問題,所以我就開始慢慢的從科技產業去找一些人進來。我們有來自台積電、有來自友達,也有來自其他科技業的人。例如,你導POM(生產作業營運管理) 、導MES(製造執行系統),你沒有真正的去用過根本不知道眉角,外部顧問頂多給你一個框架。所以你需要外部人才。
關鍵是,人你好不容易找來了,但留得住嗎?企業主必須要去接納這群人有不同的做事方式。
內部既有的員工,千不要讓員工認為我是要用系統取代他。其實不是,系統其實是要把他們的工作,尤其是重複簡的,取代掉, 讓他們去做更有價值的工作。
座標台積電與豐田汽車,將主動改善精神導入營運
那怎麼做?我推動了兩個活動 。第一個活動叫CIT持續改善(Continual Improvement Team, CIT)。這是學台積電20年前就推動的方法,員工解決問題的品質跟速度非常重要。有一句話是這樣講的 一個問題終有一天會被解決,但是時間會解決一家公司。同樣一個問題,兩間公司,其中一家公司花1天解決,另一家公司花1個月,當然後者會被淘汰。
第二,推動工廠的精實生產,消除生產浪費。源自於豐田汽車,主要核心是及時化(JIT,Just In Time)和減少浪費。
在推動活動的時候,初期盡量先用小規模,不要一下子全公司推。然後你要去找組織裡面的種子。一群人中最正向的1、2個人吧 ,找這些人來,做出了有一定的成效,其他的員工就會有壓力。從2016年到2020年,每一年就挑10到15%,慢慢的慢慢一年一年累積。
等到公司大約有一半這種持續改善的氛圍的時候,在2021年開始推動全面提案改善 ,原先從上到下變成從下到上,這時開始半強迫,每個員工一個月都要提一個案件,包含外籍同仁都要。開始提案品質不管好壞,我都發獎金、表揚。金額不大,重點是要讓大家都主動參與。
到了2021 、2022年,等到提案變成習慣了,再就把這個強迫拿,改為自願提案 。
很多中小企業在談數位轉型老員工抗拒,其實就是要從企業文化改起。要設法創造主動投入的空間。
數位轉型同步建立人才庫,重塑晉升管道
第二點則是要將也要跟績效跟晉升都與數位專案綁起來。當時挖來外部的人才,一定會帶著既有員工一起做。只有參與過數位專案的人,才可以晉升。
這種氛圍的改造,其實直到現在我也還在做。我一直推,讓主管發表他正在學習的東西,發表已經做過的改善,大家一起來學。但過程中有有些人受不了,就會慢慢離開。沒辦法,企業要成長,你要往前走,你要永續,這是必然的。
挖角外部人才不能只在場外看,不進場打球
問:空降部隊不會受到內部排斥嗎?如果請外部人才來,先用幕僚或是特助頭銜會不會比較好?
答:我的建議,用幕僚沒有用,要直接到組織上推,因為幕僚不會power 他沒有power,沒有職權怎麼推?
組織對他的對抗一定會有的,所以我要去化解,去挺這個主管,那你有什麼問題來溝通。
問:我的情況是,生產自動化推了好幾年,專案是有達標,但是績效出不來。
答:推自動化馬上就有效果的嗎 ?很多都認為馬上就有效果,結果不如預期就說數位化數位轉型沒有用,接下來就不願意推。
其實很多人都忽略了,數位系統是進來了,但你的組織根本就沒有ready 。推動數位轉型員工是最重要 。現在的自動化設備跟以前是完全概念不一樣,你要不要訓練? 要不要改流程?如果都不改,做事方法跟以前一樣,怎麼是轉型呢?
數位轉型,科技只是一環,企業必須要做流程再造 ,要做人才再造。因為流程是一家組織營運基礎。採購,產品開發,銷售,企業體質是在流程顯現的。導系統卻沒有流程優化,怎麼會有績效?
你要做標準化作業之前,一定要做合理化、優化流程,你才有機會做標準化,然後才有機會做自動化。
舉個例子,我們在推動這個ERP(企業資源管理系統)雲端升級的時候,3個月我檢視了716個流程 有423個問題,總共發展了118場的會議,解決了有581個議題。有一天,我有一次經過一個會議室,我就發現奇怪怎麼裡面兩個部門在吵?你們在吵什麼我進去看才知道,在吵一個表單的名稱,同樣一張表單喔。
所以我花了3個月逐一檢視,每個部門 ,每個流程都都定義,什麼情況,誰要來接球。你不定義,所有人都說這不是我的球。
推動自動化,要找到關鍵製程重要的參數,你要去管理它,它的數據是什麼?指標是什麼?如何即時監控。給我紀錄,每個月都要看。
數位轉型效益在哪裡?它是很無形的,但是你不做,體質就不會改善。振鋒從從2020年的4月開始 我們在每個月的第一個營業日財務結帳產出損益報表,很多上市櫃公司都做不到。
最後再透過管理層的數據平台,改善產銷管理、效率管理、品質管理 ,用這些應用層平台去做串聯(營運),讓績效變成是可以預測的。
有了這樣的基礎,將數位科技,管理營運和人才結合一起,就有可能突破成長瓶頸,取得績效。(全文完)
★更多精彩內容、現場問答、教授實戰經驗,歡迎報名商周CEO學院-CEO領導學程★
《商業周刊》累積30多年採訪經驗,薈萃10,000實戰個案,打造全台獨創的〈商周CEO學院〉——集結兩岸隱形冠軍、商周報導人物在此交流,客座教授群傳授經驗與心法,結合理論與實戰,培養更多企業領導人,做個打勝仗的CEO。想了解更多學程?歡迎來到商周CEO學院粉專了解更多:https://www.facebook.com/bwlearning
商周CEO學院官網:https://bwlearning.businessweekly.com.tw/ceo-college/