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為了組織成長,什麼新方法都想試⋯領導者怎麼避免失去判斷力?
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為了組織成長,什麼新方法都想試⋯領導者怎麼避免失去判斷力?

為了組織成長,什麼新方法都想試⋯領導者怎麼避免失去判斷力?
《一流企業如何打造致勝文化:對手偷不走、危機擊不倒的隱形優勢,寫給領導者的團隊文化實戰指南》/商業周刊出版
撰文者:麥特.梅貝里(Matt Mayberry)
商周讀書會 2023.10.03
摘要

1.「新奇事物症候群」(Shiny object syndrome)是許多組織領導者有的毛病,無數的新穎事物讓他們分心、不斷追求誘人的機會,致使他們無法如願以償。

2.有一些「新鮮事物」是達成高績效和成功的要點,但多數的問題在於,新鮮事物導致領導者失去判斷力,讓他們不投注時間在發展和壯大組織文化。

3.企業文化是組織締造卓越績效的基礎,當一個組織欠缺企業文化時,績效、利潤和成長,終將難以為繼。

許多領導者相信,以堅決的行動接納下一個新奇事物,是最有把握的成長之道。他們時常忽略,即使是平凡無奇的事物,也有可能幫助他們成功。

你的組織領導者患上「新奇事物症候群」了嗎?

新奇事物不只包含行動項目和作業流程,也可以是特定的心態和信仰。不同的組織與產業,各有互異的新奇事物。為了讓你了解我的意思,以下舉出一些實例:

.最近安裝了嶄新且令人振奮的科技系統,據說能讓銷售團隊績效提升25%。

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.使用全新的人力資源追蹤系統,對於擢升頂尖人才、強化現有候選人才庫的效能,將大有裨益。

.領導人為了回應員工調查結果,列出詳盡的年度新措施清單。

.領導者策畫和參與領導階層外出舉行的靜思會,藉以發展和完善公司未來的策略。

.團隊領導者密切的追蹤每月銷售和營收金額,並且採取必要措施來達成目標。

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.當諸事順遂時,滿足於既得成就,並且反覆做著相同的事情,並且相信會一再獲得同樣的結果。

.在有利可圖時感到萬事美好。

這些例子,顯示出我們是多麼容易成為「新奇事物症候群」(Shiny object syndrome)的犧牲品。我的客戶彼得在和我開始合作之前,就曾表示他渴望為員工打造卓越的企業文化,然而,無數的新穎事物頻繁的讓他分心,致使他未能如願以償。他忙於追求一切誘人的機會,而忽略必須更努力創造並持續發展的組織文化。

我並非暗示新鮮事物無關緊要,實際上,前述事例中,有一些是組織達到高績效和贏得成功的基本要件。無論如何,多數新奇事物的問題在於,它們會導致領導者失去判斷力,造成他們快速的從一件嶄新事物,轉換到另一件新事物上,並且相信留下來的空隙會被填滿。這讓他們疏忽了,真正必須投注時間的,是發展和壯大文化。 

關於新奇事物症候群的弔詭之處在於,組織在執行和成就諸事(包括前述的許多事情)上,處處仰賴文化這個根本要件。企業文化是組織締造卓越績效的基礎,當一個組織欠缺企業文化,績效、利潤和成長終將難以為繼。

波音:迷航的美國巨擘企業

當領導者抵擋不住誘惑、沉溺在新奇事物之中時,將面臨什麼風險?簡而言之,這將危害到一切事情。

我在Netflix看了《殞落:波音的案例》(暫譯,Downfall: The Case Against Boeing)這部出色的紀錄片,它凸顯出波音公司高階主管貪得無厭、唯利是圖,導致接連在2018年和2019年發生震驚各界的墜機事件。2起空難,造成數百人喪生。令人感到悲哀的是,在悲劇發生前,波音公司高階主管就已意識到可能發生肇致墜機的故障狀況,卻選擇置之不理。

波音曾是以安全程序和優異文化馳名的美國航空業巨頭,員工對自己能服務這家企業樂在其中。然而,波音的領導階層受新奇事物症候群影響,以致利慾薰心又貪婪,對其他事情一概漠不關心。

當波音公司察覺可能造成墜機的狀況時,許多機械工程師曾聲嘶力竭的反映問題,但高階主管執意防堵消息洩漏,因為問題一旦公諸於世,升級版波音737 Max航機上市的希望將會橫生阻礙,而損害公司利潤。

傑出的企業固然都會設定具冒險精神的營利方針,而且講求快狠準,但這絕不能以犧牲文化或他人的生命作為代價。不計後果的選擇最省事的做法、規避建立和維繫組織文化,最終將使你付出慘重的代價。當某件事情很單純或沒有遭到太多反對時,並不代表你應該把專注力和精力投注在這件事上面。

波音高階主管認為,倘若直視問題,不但會延宕原本的上市計畫,還要付出財務上的代價。依我的見解,波音公司面臨文化上進退維谷的困境時,領導階層向利益屈服了。無論如何,我們可以把他們的錯誤決定當成負面教材,從中學習經驗教訓,然後應用所學避免重蹈覆轍。

如何避免陷入進退兩難的困境?

在人生和事業上,當前所處的位置和未來的走向,都與日常的各種選擇息息相關。

組織領導人每天必須做出的決斷不可勝數,如果是初次肩負管理責任者,尤其可能感到不知所措。幸好,在我們意識到每一個抉擇都會影響某些人和事時,我們往往會更努力的來增進自己的決策能力。

當我們身為領導者的決策能力獲得提升,我們為員工、組織和顧客創造的體驗也將隨著優化。

克服新奇事物症候群的第一步驟在於「了解」,它會從四面八方發動攻勢,然而,認清這一點只成功了一半。接下來,我們來檢視幾個避免建構文化過程遭破壞、預期影響力被削弱的可行方法。

1.別低估了文化

多數打造、變革或提升文化的努力未竟其功,是因為領導者從最一開始就輕視文化。如果你相信文化只是空談,或是認為還有其他更重要的事情,將使組織文化蒙受損害。

2.對於增加的事物,有所取捨

有些領導團隊想在一年裡實現90個策略目標,難怪他們會在年終時納悶,為何大部分項目悲慘的以失敗收場,或是從未能順利啟動。

進退兩難困境和「新奇事物症候群」,會不斷把一些宏大的想法拋到你的眼前,而你將迅速的從一個專案跳到下一個更酷的專案,並且難以專注於企業文化課題。領導團隊將不堪負荷,最終遲早會淪落到績效不彰的下場。

對於你增加的每個項目,不論是新敲定的一場會議、一項新政策,或是一個新提案,都要權衡是否有什麼可以捨棄。

3.要堅定不移的認清優先要務

根據我多年來的觀察,陷入進退兩難困境的領導者有一個共通點,那就是他們都格外聰明,但是在決定最重要的事不夠明確,以致做成的決策,往往低於平均水準。

耗上一天規畫整年的策略和擬出一些模糊的方針是行不通的,組織要堅決的確認自身定位,要明確釐清前方標的,還要擬定達成各項目標的行動方案。

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書籍簡介

《一流企業如何打造致勝文化:對手偷不走、危機擊不倒的隱形優勢,寫給領導者的團隊文化實戰指南》

作者:麥特.梅貝里(Matt Mayberry)
譯者:陳文和
出版社:商業周刊
出版日期:2023/09/20

作者簡介

麥特.梅貝里(Matt Mayberry)

世界30名領導力思想領袖之一/前NFL明星球員/演講家

高中擔任美式足球運動員,表現優異榮獲19份獎學金,後來選擇印第安納大學並擔任線衛四處征戰。大學四年的輝煌成績單讓他得以順利進入芝加哥小熊隊,成為國家美式足球聯盟(NFL)職業球員,但某次賽中不幸骨折,含淚放棄NFL職涯。

他將球場上的經歷轉化為企業培訓教材,成功轉職為企業教練。曾被Global Gurus評為全球30位領導力思想領袖之一。現為全球知名領導力教練、高階主管教練、管理顧問,亦是國際知名的主題演說家。

他在《富比士》、《財星》、《商業內幕》、《創業家》、全國廣播公司、美國廣播公司、福斯財經網、ESPN等媒體,針對領導力、文化和企業績效發表獨到創見。每年為財富500 強公司、NFL 和NBA 球隊、政府和非營利組織、專業人士等10萬名以上聽眾演講。

責任編輯:倪旻勤
核稿編輯:陳瑋鴻

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