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日本最高薪企業基恩斯秘訣:毛利沒有8成的產品就不做!怎麼辦到?
1.稱霸日本的龍頭企業基恩斯,長期維持8成的銷貨毛利率,也從豐厚的毛利中,給予員工最高薪資。
2.根據有價證券報告書所示,基恩斯2022年3月期(2021會計年度)的員工平均年收是2183萬日圓。多年來,他們的平均年收多在1600萬日圓以上。
3.基恩斯每個月的業績會直接反映在全體員工的薪資及獎金上,當公司業績好,員工薪資就會好。藉此能提升員工參與經營的意識、鼓勵員工持續進步。
若能提高「銷貨毛利」,就能從中創造更多就業機會,也可以有更寬裕的薪資分配。這與減少就業機會或薪資,以增加的「營業利益」有所不同。
基恩斯一直以來都是居高臨下、稱霸日本的龍頭企業,它長期維持8成的銷貨毛利率,也從豐厚的毛利中,給予員工最高薪資。
根據有價證券報告書所示,基恩斯2022年3月期(2021會計年度)的員工人數是2599人,平均年收是2183萬日圓。然而,關聯企業的員工人數8961人,並未達到相同的平均年收。
再者,從2013年度的變化看來,基恩斯員工的平均年收大多維持在1600萬日圓以上,其中,2021年超過2000萬日圓。此年薪在日本企業中常名列前茅。這是將勞動生產力(以個人為單位的附加價值)最大化的結果。
多數大企業在過去數十年期間,都曾在某個時間點面臨業績惡化,不得已只能裁員或實施優退。基恩斯因為有能確實創造附加價值的制度,自創業以來從未採取裁員等手段。基恩斯不僅活絡了日本經濟,同時也讓自家員工,與員工家人獲得幸福。
基恩斯的存在價值與社會貢獻
一般而言,在企業公關宣傳資料中的「社會貢獻」頁面,常見義工活動或支援文化、運動等介紹,但基恩斯強調透過本業對社會有所貢獻。他們認為在自家企業擅長的領域中,創造只有自家公司能生產的優良商品與解決方案,並藉此產生更多附加價值,這才是社會貢獻。
舉例來說,發生災害時,發起單次捐款以援助重建計畫,這件事的價值當然很高。但從長遠的角度去思考,會發現透過自家企業的組織能力或技術能力,持續向客戶提供能讓他們更富足的商品及服務,再將其他外溢效應列入考量,可說是更有價值。
創造出大型附加價值、釋出充足的就業機會,並投資於創新、持續繳納龐大的稅金,這對於整體社會經濟的永續繁榮,才是最大的貢獻。
基恩斯員工的目標:達成高度社會貢獻——「成果總額」
基恩斯至今創造出的創新實績,可從銷貨毛利率長年超過8成一窺究竟。對基恩斯來說,若沒有特殊理由,銷貨毛利率卻大幅低於8成,就代表公司商品「對顧客或社會的價值,並未達到自我設定的助益目標程度」,這樣下去就有可能不導入市場。
與其說是利益低,倒不如說是因為未能達到企業設定的社會貢獻目標,而選擇不上市。這時它們會重新思考,以開發能提供企業客戶更多幫助、能對社會創造巨大貢獻的商品為目標。
對基恩斯的商品開發或業務來說,都希望透過高程度的銷貨毛利(≒附加價值總額),來達到社會貢獻。目標或業績的主體,皆非營業額,而是附加價值總額。業務人員的績效考核,也以附加價值總額為基礎,以特有的指標「成果總額」來評斷。
業務也直言,他們看重的是提高企業客戶利益,並讓客戶高興,且重視獲得的成果總額。他們充分理解,比起營業額,附加價值總額較能正確反映出對顧客及社會的貢獻。他們不太在意自己的營業額,這與其他多數企業,即使打折也要達到銷售業績的業務截然不同。
整體組織、小組重於個人,基恩斯的「業績獎金」制
基恩斯的具體目標,是透過向企業客戶提供巨大的經濟價值,讓自家企業的附加價值最大化。
因為附加價值最大化,是全體員工共同追求的目標,就必須提高每一個人的參與意識與動力。因此,比起個人成果,基恩斯更傾向於追求團隊勝利;若重視階層或個人的職位,就無法達成公司目標。
為此,公司每個月的業績都會率先反映在全體員工的薪資及獎金上;也就是說,決定薪資高低的主體,並非出於個人的業績考評。具體而言,全公司一定比例的業務利益會算進基本工資中,此制度稱為「業績獎金」。藉由此制度,便能提升員工參與經營的意識。
回顧基恩斯過去幾年的平均年收,會發現在1600~2000萬日圓之間浮動,這是因為年收因應每年的營業利益而有所變動。
在所有日本企業當中,基恩斯的員工年收位居最高,因此有時會遭人誤解該企業主張強勢的成果主義。但事實上,平均年收高的最大理由,是該公司的高業績會直接反映至全體員工的薪水上。而在這種高平均年收的企業中,因為階層或個人成果的差異,帶來的每人所得差距就會比較小。
由於業績獎金占年收一大部分,因此相反來說,一旦公司業績下滑,個人年收也會隨之下降。員工深知這點,這也成為團隊或個人努力前進的原動力。
業績獎金制度的歷史相當久遠,為了使公司與個人成長,以及毫無扭曲的直接將公司業績與個人年收連動,基恩斯創業第三年首次獲利時,便開始將部分營業利益給付給員工。這也直接鼓勵個人提升能力,所以員工才能維持努力不懈的動力。
在這種遵循確切方針的策略與組織下,全體員工同心協力朝著共同目標、努力前進。正因為身處這樣的制度與流程當中,所以優秀的員工便能急速成長,建立起理想的好循環。
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《基恩斯的高附加價值經營:日本新首富打造世界頂級企業的原則》
作者:延岡健太郎
譯者:涂綺芳
出版社:商業周刊
出版日期:2023/09/28
作者簡介
延岡健太郎(Kentaro Nobeoka)
日本大阪大學經濟學研究科教授
1959年生於日本廣島縣,1981年畢業於大阪大學工學部精密工學部,同年進入馬自達任職。1988年取得麻省理工學院(MIT)工商管理碩士,1993年取得麻省理工學院經營學博士。
1994年在神戶大學經濟經營研究所副教授,1999年升為教授,2008年神戶大學授予名譽教授至今。2008年就任一橋大學創新管理研究中心教授,後擔任中心主任;2022年致聘為一橋大學名譽教授至今。2018年起擔任大阪大學經濟學研究科教授,為目前現職。
主要作品有:《多專案管理戰略》、《Thinking Beyond Lean》(共著作品,有中文、韓文、法文翻譯版本)、《產品開發知識》、《管理概論文本 MOT 〔技術經營〕 入門》、《價值創造經營的邏輯》、《藝術思維生產》等。
以《多專案管理戰略》同步榮獲:組織學會高宮獎、日經經濟圖書文化獎,此外也曾因其他研究獲得最佳論文獎(1995 Academy of Management Meeting)和Zenon S. and Clotilde Zannetos Ph.D. Thesis Honorable Mention獎項。
責任編輯:倪旻勤
核稿編輯:陳瑋鴻