商周

啟動成功關鍵,隨時掌握商周.com最新資訊

提供第一手新聞解析、財經趨勢、專屬活動

已加入收藏
已取消收藏
帳號頭像 帳號選單下拉箭頭
/
熱搜內容
現正閱讀
高忠誠、高貢獻的員工,為什麼是最該被預防管理的員工類型?
畫重點
段落筆記
新增筆記
「請稍等」英文別直接中翻英說please wait a minute!一次掌握,常用的電話對談英文
0
/500
不公開分類 公開分類
儲存
至頂箭頭

管理 | 領導馭人

高忠誠、高貢獻的員工,為什麼是最該被預防管理的員工類型?

高忠誠、高貢獻的員工,為什麼是最該被預防管理的員工類型?
貢獻高、忠誠度也高的員工,雖然令主管放心。卻容易因為長期被放養,而心生不平衡。 (來源:Dreamstime/典匠影像)
撰文者:樊登
精選書摘 2023.08.22
摘要

1.成熟型員工提出離職時,大多已經有足夠的經驗和認知來判斷自己的處境,如果他已經深思熟慮,或已談好下一份工作,才下定決心要離開,這時候再怎麼挽留都沒有意義。

2.公司要打破被動面對員工離職的局面其實很簡單,透過前瞻性留才,畫出4象限(高風險高貢獻、高風險低貢獻、低風險低貢獻、低風險高貢獻),並判斷員工所處位置就能做到。

3.當你把所有員工放入四象限中,就能獲得前瞻性留才的途徑:放棄高風險低貢獻員工,培養低風險低貢獻員工,重點評估高風險高貢獻員工,並把投入心力給低風險高貢獻員工。

人才流失幾乎是困擾所有企業的頑疾,面對這道難題時,我不禁想問:在面對一個決定離職的員工時,你會怎樣挽留他,或者說你願意付出多少代價留住他呢?

如果面對的是一名資歷尚淺、只是一時衝動而辭職的小白員工,我們很可能只要簡單勸解、開導一番後,就可能讓他選擇留下來。但是,當我們面對的是一名成熟型員工時,這樣做很可能不管用了。

成熟型員工大多已經有了足夠的經驗和認知來判斷自己的處境,如果他是在深思熟慮後,或是在談好下一份工作後,才下定決心要離開,這時候任何挽留都沒有意義了。

廣告-請繼續往下閱讀

我甚至見過一些人決定要離開一家公司,連年終獎金都捨得拋棄,足見其決心之堅定。因此,不管是針對小白員工或成熟員工,在他們提出離職之後,管理者的挽留行為都可以稱為被動性留才,一般而言,成功率不高。

用4象限繪製員工輪廓

如果一名成熟型員工已經與其他公司談妥,並提出離職,公司很難全面瞭解他們雙方達成協議的具體內容是什麼。

如此一來,在留才時,如果條件低於他們的協定內容,必然沒有效果。如果為了確保能夠挽留成功,而開出過高的條件,對公司的營運成本又會是一筆不小的負擔。這就是一個兩難的處境,同時也讓公司處於被動的原因。

要打破這種被動局面其實很簡單,就是避免它形成。與被動性留才相反,「前瞻性留才」是在人才下決心離開前,就做出挽留。

廣告-請繼續往下閱讀

具體的操作細節,這裡有個簡單示範。

首先,在一張白紙上畫一個坐標系,橫坐標的值代表風險,縱坐標的值代表貢獻。值的範圍都是從0到10。風險值越小,就代表員工離職的可能性越低。由此就能形成4個象限(如下圖所示),每個象限分別命名為高風險高貢獻、高風險低貢獻、低風險低貢獻、低風險高貢獻。

判斷一名員工處於哪一個象限時,應試著用第三方協作廠商的角度,客觀看待這位員工的貢獻。
判斷一名員工處於哪一個象限時,應試著用第三方協作廠商的角度,客觀看待這位員工的貢獻。 (來源:先覺出版提供)

再選定一位員工,盡可能的用公平、客觀的角度,甚至用合作廠商的視角,評價他的貢獻和風險。這一點十分重要,我們不能以自己的好惡為評判基準,影響他人的利益和前途。如果你特別喜歡某一個員工,但如果公司給不了他期望的薪資和未來,那麼他一定會選擇離開。

當你根據員工的貢獻程度和離職風險,標記出象限圖上的對應位置時,便能獲得一個清晰明瞭的員工輪廓。

高風險低貢獻

處於高風險低貢獻象限的員工,多是無心工作,總想著以換工作來提高薪資的人。對於這類員工,我認為管理者無須花費時間與精力挽留,因為意義和作用都不大。

高風險高貢獻

高風險高貢獻員工的能力很強,可以為公司做出很多貢獻,但同時這類員工也有許多自己的想法和打算,如果與企業的目標、規畫發生衝突,他們就很有可能十分堅定的選擇離開。

我相信很多企業在處理這類員工時都十分頭疼,也是花費時間最多的一類人:想器重他們,開放更多資源和許可權,但又害怕他們隨時都有可能離開。在我看來,前瞻性的挽留這類員工,其實就是一個簡單的算術問題,即「投入產出比」。若收入大於產出,則值得挽留,否則就需要再深入思考,是否有必要投入大量的資源和精力。

低風險低貢獻

低風險低貢獻的員工,他們的特點是害怕失去當前的工作,為人踏實用心,而且願意付出時間和努力去完成主管分配的工作。只是受限於能力,他們很難做出巨大的貢獻。其實這種員工在職場中並不少見,而且一部分管理者也喜歡這類人,願意在他們身上花時間、幫助他們成長。

低風險高貢獻

低風險高貢獻是企業最喜歡的員工類型,綜合能力高於一般員工,貢獻值也高於一般員工,而且對企業的忠誠度很高,不會輕易離職。

前瞻性留才的前提是充分理解員工

當你把所有員工放入4象限中,就能獲得前瞻性留才的途徑:放棄高風險低貢獻的員工、培養低風險低貢獻的員工,並重點評估高風險高貢獻的員工

至於低風險高貢獻的員工,可能在很多管理者的認知裡,認為這類員工對公司十分忠誠,而且願意腳踏實地為公司貢獻,所以無須給予過多的關注,基本上讓他們處在放養的狀態。

然而,這種理解與現實之間其實存在很大的誤差。你可以想像,當你是一名被「放養」的低風險高貢獻員工,看著老闆對你不聞不問,又花大把心思挽留高風險高貢獻的人、處理低風險低貢獻員工的問題和訴求,有沒有可能讓你感到不平衡,因而變成其他現象的員工呢?

以人之常情來說,這個答案是肯定的。只是每個人跳的象限不同而已。有上進心、願意為自己前途奮鬥的人,可能會成為高風險高貢獻的員工,另謀出路。當然也存在心灰意冷的人放棄努力,變成低風險低貢獻的員工。

所謂前瞻性留才,就是避免高貢獻員工流失,以及讓低風險員工的「變心」。

至此各位應該都能明白,前瞻性留才最應該關注的員工類型,就是低風險高貢獻的人。而且,如果你在他們身上多花一些心思,你會發現這類員工的產出效率是最高的,也意味將時間、心力投資在他們身上,CP值是最高的。

重點關注低風險高貢獻員工的另一個重要原因在於,越是高貢獻的員工、離職越沒有徵兆。直到提出辭職的那一刻,老闆都堅定的認為這樣的人不會離開,但他們離職對企業帶來的衝擊與危害極為嚴重。因為這類員工從來不會消極擺爛,即使到了離職日當天,他們依然會高品質、高效率的完成手上的工作。

反觀高風險員工,很輕易的就能察覺到他們選擇離開的意圖,像是:上班遲到、效率與績效持續下降、每天都在做與工作無關的事情等。正是高貢獻低風險員工出其不意的提出離職,使企業在嘗試挽留時變得極為困難。

因此,避免低風險高貢獻員工離職,我認為公司應該要做到3點:

1.傾聽、理解他們對於成長的渴望和追求,並給予即時正確的回饋。分配具有挑戰性的任務給他們,設定一個相對較高的目標,充分發揮他們的上進心帶來的衝勁。

2.給予他們明確的成就感。

3.讓他們在不被肯定的情況下完成任務。我觀察過很多高績效員工,包括阿里巴巴堅強的中階管理層,他們總是能在遭質疑、不被肯定的情況下,完成自己要做的工作。

其實回顧人類歷史上的重大變革,大部分革新者都是在被質疑、甚至被敵視的情況下堅定前行。

員工離職的原因,有80%與直屬上司有關

關於員工離職的原因,常見的有「職務缺乏成長潛力和挑戰性」、「不明確且不公平的任務目標」、「不合理的薪酬分配」,或是「員工的職涯規劃與企業的策略規畫不一致」等。然而,在我看來,員工離職的原因有80%都與直屬上司有關係。因為管理者是公司與員工之間的橋梁,扮演著傳遞公司文化、制定策略目標和規畫,以及直接參與管理的角色,如果他們與員工的關係出現問題,其實也就意味著企業與員工的關係出現了問題,那麼員工離職也就成為情理之中的選擇了。

書籍簡介


《可複製的領導力(2):樊登的7堂管理課,讓優秀的員工自己長出來》

作者: 樊登
出版社:先覺
出版日期:2023/07/01

作者簡介
樊登

帆書APP(原樊登讀書)創辦人、首席內容官,西安交通大學客座教授。畢業於西安交通大學材料系,獲得西安交通大學材料系工學學士學位、西安交通大學管理學院管理學碩士學位及北京師範大學電影學博士學位。央視前主持人,曾主持過《實話實說》《十二演播室》《三星智力快車》等電視節目。曾任職於北京交通大學,擔任語言與傳播學院、應用傳播學研究中心主任。

出版書籍《可複製的領導力》(1、2兩冊)、《還煩惱嗎?》《樊登講論語》《低風險創業》《讀懂一本書》等。

1999年,在西安交通大學求學期間樊登榮獲國際大專辯論賽冠軍;2020年,當選「第三屆上海文化企業十大年度人物」;2021年,被中國出版協會評為「2021年度全民閱讀推廣大使」。

2013年創立「樊登讀書」,2023年2月,樊登讀書正式升級為帆書,目前APP註冊用戶數已超過6,000萬。作為新閱讀開創者,帆書以「持續傳遞好書價值」為願景,幫助3億書友因閱讀受益。


責任編輯:陳瑋鴻
核稿編輯:倪旻勤

下滑箭頭 下滑載入更多報導 下滑箭頭
人才 管理 挽留 留才 離職
精選書摘
精選書摘
出版社
展開箭頭

蒐羅與財經、職場、生活相關書籍內容介紹及書摘,協助讀者快速閱讀書籍精彩內容。

廣告
留言討論