空有目標，卻對「怎麼做」毫無概念？一文掌握執行心法

「有好點子不稀奇，有執行力才是關鍵。」這句話你同意嗎？回到企業管理，如果我把這句話調整一下，改成：「有目標不稀奇，有執行力才是關鍵」。你也同意嗎？

如果你對這2個問題都投贊成票，我們再來討論：

「在進行規劃時，要不要把執行的想法也寫進去」
「更進一步的，究竟執行力的關鍵是什麼？」

做規劃的目標管理

我們先來討論第一個問題：「 在進行規劃時，要不要把執行的想法也寫進去？」我的答案是當然需要。

只要你進到職場，就會被要求寫計畫書。不論是年度計畫書、預算案、公關企劃、員工旅遊計畫。這些都牽扯到規劃力（Planning）。規劃力最重要的，就是「目標管理」： 先設定最後的具體目標，然後往前推，就能知道什麼時候要做什麼事，以終為始。

假設你打算出國旅行，第一步你會先做什麼？就是先確定目標：家庭旅遊或自助旅行。當有了目標，就能「以終為始」，更容易進行後續的計畫。

說到這，不得不提到最資深的目標管理工具——PDCA。

早在1931年，美國管理學者席哈特（Walter A. Shewhart）根據《新工具論》發展出一套嚴格控管流程的管制圖，成為PDCA的前身。根據席哈特的說法，「假說－實踐－進步」3步驟嚴格控管，就能保證品質。

舉例來說，「假設」你認為員工需要高度監控，才會有工作品質。你的「實踐」就是進行嚴格的過程監督，要求員工提交清楚的工作報告。如果你發現員工因此缺少熱情，你就得調整現有做法，好讓你不斷「進步」。

PDCA這種管控流程、保證結果的概念，後來在戴明博士（William Deming）收到美國政府委託下，將其修正3大流程。再帶到日本，促成日本在第二次世界大戰後的快速復甦，甚至推動日本的黃金十年，讓PDCA概念被發揚光大。

1970年代後，金融業及服務業崛起，經理人因為找不到管理工具，因此選擇了PDCA。但服務及知識產業，很難像工廠作業一樣完全量化，完全管控過程，因此，經業者不斷修正，再提出「願景」（Vision）、「策略」（Strategy），豐富原有的PDCA工具，慢慢形成OGSM的前身。

執行力的關鍵在於策略

最早使用OGSM的企業是海尼根，最有名的則是寶僑（P&G），兩家公司都特別指出「OGSM的策略對話，以及執行能力的重要性」。

這是因為「策略」補足了PDCA單純分配目標的做法（把大目標往下分，分成各單位更小的目標），也更加強化「策略思考」。重點在於，當你在規劃的時候，也把「執行的方法」一起考慮進來，這讓你更容易推測目標是否可以達成。

以減重為例：假設我的目標是在2個月內，減少5公斤。我可以選擇跑步、168飲食法、醫美等方法。如果我選擇跑步作為瘦身策略，下一個問題是「為什麼選擇跑步？」我的答案是，因為之前我曾透過跑步瘦下來過，而且我有運動習慣，因此跑步比較可行。

因此，「策略」就是選擇一條達標的路。這條路和過去的成功經驗有關，縱然沒有完全把握，也能幫你評估能否達標。回到減重的舉例，我的減重目標只有一個，但策略選擇卻有千百種。 你會發現達標的關鍵在於「策略的選擇」。

策略，是一種為了達成目標的作戰思維。在有限的資源中，找到對的組合方式，設定出優先順序，讓這家公司、這位工作者達成目標。

因此，在OGSM工具中，需要不斷討論、思考的就是策略。就像我輔導企業時，都會特別詢問團隊： 這個策略的執行方法是什麼？特別價值在哪裡？需要哪些資源，都通盤考量過了嗎？

記住：「策略，通常是執行力最有力的表現。」只要策略對了，距離達成目標都不會太遠。

在思考策略的過程中，身為主管的人，請和團隊討論。你跟團隊會發現，只要一開始把策略想清楚，再透過不斷對焦、對話、學習修正，才能累積經驗、成就令人驚喜的纍纍果實。

責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤