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下屬資歷深卻頻頻出包⋯劉潤:不只你生氣,他也很委屈
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下屬資歷深卻頻頻出包⋯劉潤:不只你生氣,他也很委屈

下屬資歷深卻頻頻出包⋯劉潤:不只你生氣,他也很委屈
遇到有經驗、沒能力的下屬,你應該帶著他多參加會議、覆盤,讓他盡可能知道事情「為什麼」要這樣做,而不停留在「如何做」。 (來源:Dreamstime)
撰文者:劉潤
劉潤專欄 2023.06.02
摘要

1.總是移植過往經歷來處理現在事情的人,不值得和他討論工作。因為在他們的眼裡,經驗就等同於能力。

2.「如何處理事情」是how,how只能作為曾經成功或是失敗的經驗,你真正該做的是找到how背後的why,why才會成為你的能力。

3.遇到有經驗、沒能力的下屬,你應該帶著他盡可能的多參加會議、覆盤,讓他盡可能走完從why到how的路,盡量給他明確的歸因。

我想,很多人應該都有一種感覺:不要和經驗主義者討論工作。經驗主義者,到底是什麼樣的一種人?

他說「我會好好做」,我相信了,因為他是我見過的資歷最深厚、經驗最老道、閱歷最豐富的人了。他說,「好的,包在我身上」,一回頭,他就不可思議的把一件小事搞砸。

你說,我們遇到了一個很棘手的問題,你有辦法嗎?他說,這樣的問題我碰過幾百遍,一回頭,他就直接把以前的解決方案照搬過來。

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你說,憑什麼事事都是老員工優先,這對新人不公平。他說,人家吃過的鹽,比你吃過的飯都多。

這樣的人,不值得和他討論工作。因為在他們的眼裡,經驗就等同於能力。可是,經驗越豐富,能力不也就越出眾嗎?當然不是,我最害怕的,就是那些經驗豐富的人。

什麼意思?我先講個故事吧。

一個故事:藥局現在生意差,拿以前的促銷方案出來用

這個故事的主角是一間連鎖藥局的創始人,你可以叫他:老王。

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最近,老王的心情特別好。過去3年,我們的經濟受到很大的衝擊,尤其像連鎖藥局這樣的實體經濟來說。現在,經濟好像終於有點回過神來了。

於是,老王決定要做一件大事,來替他沉寂3年的業務和員工注入一針強心劑。什麼大事?下面再說,因為這件事還得從3年前說起。

從開始創業到現在,老王已經走過了十幾年的風風雨雨。政策的更迭、市場的變幻、業績的起伏等,他都親眼見證過。

環境不好的時候,他也有坐在店裡望眼欲穿,一天賣不出一盒藥的經歷。環境好的時候,他打開店門,發傳單、拉布條、辦促銷,做出過一天一間門市上百萬銷售額的成績。然而,2020年老王的生意,突然就從起起伏伏,變成「伏伏伏伏」。

首先,是成本問題。

連鎖藥局這樁生意,和很多專注於線下的餐飲店一樣,很依賴客流量。對於顧客來說,買藥主要靠「就近原則」,如果真的有買藥的需求、又剛好在這間藥局附近就來;沒有需求、住得遠,就不來。

可是,對於店家來說,不管顧客進不進來,為了每天要從門前經過的人,而要付出的成本其實是一分不減的。店租是成本、庫存是成本,工作人員的薪資也是成本。這樣一來,客流量就像是自來水一樣,付費才會有;不付費,就得停。

疫情就給老王當頭一棒:不管你付不付費,都得停。那麼不能做線上嗎?但,做線上就帶來了第二個問題,利潤問題。

很多規模較大的連鎖藥局,都成功的拓展線上業務,透過和各個線上平台的合作,緩解了線下的壓力。但是,這些大型連鎖藥局能觸發的規模效應,是很多中小型的連鎖店不具備的。

換句話說,很多中小型連鎖藥局即便是想和線上平台合作,也讓不出多少利潤,自然就沒有競爭優勢。這也是為什麼,當你打開許多外送平台的線上買藥服務時,看到的總是幾間耳熟能詳的藥局。

銷售沒有保障,成本一分不減,生意變得很難做。那怎麼辦?老王說,沒關係,我有辦法。

當年,政策更迭,不少藥局都選擇了關店,我們是靠發傳單告訴顧客我們還在。當年,行業整頓,不少顧客對藥局出現信任問題,我們是靠拉布條,重新樹立顧客信心。當年,環境惡劣,銷售狀況很糟糕,我們靠辦促銷,拉動了銷售業績。

所以經過慎重考慮,我決定:發傳單、拉布條、辦促銷。一連7天!

兩個概念:經驗、能力並不相同

不知道看完這個故事的你,有什麼樣的感受。第一次聽到這個故事的時候,我又好笑又好氣。好笑的是,原來真的有人會把特定環境下的方法論,直接平移。好氣的是,這樣的事,每天都在商業世界裡上演。

有的公司,為了應對用戶走向線上的大規模遷徙,決定舉辦一場體驗極佳的線下活動。但是策劃和方案,是直接用上一次線下活動,既省時又省力。

有的公司為了應對行動網路的崛起,開了專題會議,經過反覆的調查、研討、訪談、設計,最後得出的結論竟然是:建立客服中心。

這些過去的成功經驗,都成了現在的枷鎖。可是,這麼一說,一間公司的選、育、用、留,就應該盯著那些小白,為什麼還要想盡辦法找到那些資歷深厚的候選人呢?

想回答這個問題不容易,因為這涉及到了2個容易混淆的概念:經驗和能力。

什麼是經驗?簡單來說,就是你經歷過的體驗。你的家庭教育、曾經上過的學校、身邊的同學、加入過的公司、任職過的崗位、經手過的業務、成功的體驗、失敗的體驗等。

經歷得越多、見識得越多、執行得越多,能力有很高機率會越強。這就是絕大部分公司看履歷的時候,會更青睞名校畢業、加入過大公司、擔任過高職位候選人的原因。

但是請注意,不是「所有人」,而是「機率高」。我舉個例子,你就明白了。

如果你是一間「少兒籃球訓練營」的創始人,你的這個訓練營主要針對7~12歲的孩子。但是有一天你突然發現,回購率出現了問題,很多孩子接受完一個學期的訓練之後,就再也不來了。

你知道,這種現象和很多因素都有關係。像是,教學品質、課程費用、孩子的體驗等,這些問題都需要不斷改善。同時,你還決定透過贈品的方式,來提高回購率。

那麼,你打算送點什麼呢?送一顆精美的籃球、一套漂亮的文具、一支漂亮的口紅等,都有可能。嘗試了一輪之後,你發現送口紅的效果最好的。

現在請問,你從這次的體驗中掌握到了什麼能力?有的人會說,我掌握了送口紅是提升回購率的好方法。

其實不是的,到底送籃球、文具、口紅,還是別的什麼,其實都是一個how的問題,是「如何提升回購率」裡的那個「如何」,是特定環境下的一種「方法論」。

但是方法論是會過時的,你真正要掌握的是藏在how背後那個大大的why。why?為什麼?為什麼送口紅才是有效的?

因為對於少兒籃球訓練營來說,孩子是用戶,是使用產品、接受服務的用戶。而爸爸媽媽才是客戶,是打開錢包為產品、服務付費的客戶。所以你知道,如果要透過贈送禮品的方式來提升回購率,那麼你要選擇口紅、刮鬍刀、電飯鍋,而不是籃球、球鞋、文具。

大多數how只能作為你曾經成功或是失敗的經驗,why才是你能帶走的能力。

三類下屬:只有一種能直接重用

經驗、能力,理解了這2個概念,你就會明白,作為一名管理者該怎麼避免「總是被經驗豐富的下屬雷」的問題。作為一名執行者,又該怎麼避免「一不小心成為一名經驗主義者」的問題。

作為一名管理者,你翻閱大量著作、學了不少大師的課程,也明白一名好的管理者,應該要懂得放權。

1.有經驗,沒能力

有一天,你從一間大公司請來了一位從業20年的高階主管。你聽著他說的話、做的事,就覺得這個人好厲害。大公司出來的人,就是不一樣。於是,你讓他放手去做。但是慢慢的,你就發現這也不對、那也不對。

很多管理者,尤其是中小型企業的管理者,都經歷過這種狀態。因為一位出身大企業的高階主管,一到你的公司就會發現,天啊,你們公司怎麼可以亂成這個樣子,要制度沒有、要架構沒有,要流程也沒有。

那就改吧,預算制度、激勵制度、組織架構、人員調整、流程設定⋯⋯。可是,很快你就會發現這些適合大公司的東西,不見得能適用在你的這間公司身上。

你很生氣,他也很委屈。為什麼會這樣?因為,他是一名有經驗、沒能力的下屬,他的經驗確實很豐富,這是要靠大量時間堆砌出來的。只不過,他還沒能從中提煉出能力來。

這就很容易給你一種「恨鐵不成鋼」的感覺。那怎麼辦?

你應該帶著他,盡可能多參加專案的啟動會議、覆盤會議,要讓他盡可能走完那段從why到how的路,盡量給出明確的歸因,告訴他為什麼這樣做、為什麼那樣做。而不是單純的告訴他,我們打算怎麼做。

一句話:多思考,多歸因。

2.沒經驗、有能力

既然有有經驗、沒能力的下屬,自然也有沒經驗、有能力的下屬。這種下屬,總能給你一個思考問題的獨特視角,幫你打開思路。只不過,還沒能,甚至沒機會得到實戰檢驗的機會。

預算該去找誰要?不知道,審核該去找誰批?不清楚。這就很容易給你一種「紙上談兵」的感覺。怎麼辦?

你應該帶著他,盡可能多參加例行會議、工作會報,要讓他盡可能的知道他的思考,最終是怎麼實踐的。盡量給出明確的方案,告訴他產品部門負責這一塊行動、研發部門負責了那一塊行動,而不是單純的告訴他,你的想法很受重視。

一句話:多實踐,多歷練。

3.有經驗、有能力

看到這裡,你可能會問,那有沒有既有經驗、又有能力的下屬呢?當然也有。如果你能遇到這樣的下屬,我建議你下班之後好好慶祝一下。

因為這樣的下屬,已經完全可以獨當一面、成為一名獨立自主的領導者。你要給他自主權、足夠的信任,和由衷的感謝。

一句話:重用,重用,重用。

最後的話

孔子說,四十而不惑,我能不能「三十就不惑」?可能還真的不行。

那十年的十個寒暑變化、幾千個日夜更替、無數個事物的演化規律,都是省不得的。你一定要親眼去看、親耳去聽、親手去摸,這就是經驗的價值,是任憑多少錢都買不回來的。

但是,只有經驗且盲目依賴經驗的人,叫「倚老賣老」,能從經驗裡提取出能力的人,才叫「智者」。

希望這篇文章,能給你一點點啟發,祝你,成為智者。

*本文獲「劉潤公眾號」授權轉載,原文:我最害怕的,就是那些經驗豐富的人

責任編輯:倪旻勤
核稿編輯:陳瑋鴻

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劉潤

潤米諮詢董事長,網路轉型專家,擁有23萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。中國最貴的商業轉型諮詢師,前微軟戰略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。

工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。

著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。

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