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給領導者的8個極簡準則:不花時間懊悔,花時間在可以做的事情上
1.書籍《什麼才是經營最難的事?》作者是本.霍羅維茲(Ben Horowitz),他是矽谷最令人敬佩的企業家之一,他的建議每閱讀一次,就會有新的收穫。
2.本文為作者讀完該書後,總結出的8個體悟,提供組織領導者當作經營指南。
3.當領導者不是件容易的事,會有困苦和失敗的時候,也會有想放棄的時候。做好CEO沒有秘訣,只有好好面對、想辦法、解決,並帶領眾人。
今年,是我離開微軟創業的第十個年頭。最近,重讀了一本經典好書《創業維艱》(編按:台灣譯作《什麼才是經營最難的事?》),感慨良多。
創業確實不容易,我常想,如果當初有人早點告訴我這些就好了。書的作者,是本.霍羅維茲(Ben Horowitz),矽谷最令人敬佩的企業家之一,他的建議每看一次,就會有新收穫。我總結了書中的8點感悟,提供你作為做事的極簡指南、工具清單。
1.CEO,沒有秘訣
關於創業、經營一家公司,很多人都有偉大的願景與夢想,這些願景和夢想,就是我們的原動力。為了讓目標實現,我們會努力奮鬥,睡辦公室、吃泡麵,一點一點接近理想的樣子。但在這個過程中,會伴隨「事與願符」和「事與願違」。
對於CEO來說,一個重要的建議是:事情和自己想得一樣時,別得意;和自己想得不一樣時,別喪氣。
霍羅維茲吃過這樣的虧。他創業時,把拿到的錢拚命投入、瘋狂徵人、擴大規模,還搬進新的大辦公室,更誇張的是,他花了500萬美元買一棟新的、貼有玉色瓷磚的3層辦公大樓,並且把它叫作「泰姬」,這些錢都花在了刀背上。大家常說,天晴的時候要修屋頂;有錢的時候,要想著萬一沒錢怎麼辦,否則就是危機。
果然,霍羅維茲的公司,因為經營問題,從炙手可熱的天堂,掉到了深淵。477名員工,等著領薪水。這就是創業,就是最考驗CEO的時候,你做的所有決定,都將影響到公司,影響到每一個人。
不要怪罪經濟環境,因為你無法改變;不要抱怨員工,因為那是你自己招聘進來的。公司怎麼經營和發展,是你自己的問題與責任。這就是創業時,第一件要想清楚的事。某個程度你是「無限責任人」,要有承擔責任的能力和覺悟。
做好CEO沒有秘訣,只有「面對」、「想辦法」、「解決」、「帶領眾人」。記住,沒有秘訣、沒有金手指,只有沉浸、專心、冷靜,同時還保持熱情。
2.產品90分勝過行銷90分
如果說,第一點是創業要做的心理準備,那麼第二點,就是實實在在的認知了。
做一件事需要產品、行銷、通路的配合,儘管這3件事最好都能成功,但如果要挑選,最好先做好產品。
我常被問到這個問題,我在一個傳統行業,現在過得太艱難了,原物料價格高、市場競爭激烈,人才還很難找,要怎麼翻身才能找到出路?網路可以嗎?抖音可以嗎?
看到這樣的問題,我會嘆口氣。我常說,商業世界有弱肉強食的一面,可對不少弱肉來說,他們最首要的問題不是弱,而是根本不知道自己弱在哪裡。有那麼多挑戰,多半是你自己的產品不行,產品不行,網路沒法幫你,抖音、微信、淘寶都沒辦法幫你,我更沒辦法。
可怕的就是,這樣的人常常會說,我的產品很好啊。
真的很好嗎?你的團隊是研發部門人數多,還是銷售部門人多?你的客戶是因為你的產品太好,好到忍不住購買,還是你公司業務太能喝酒,喝到他們根本無法抵擋?你投資一家公司,是因為他的技術厲害、產品先進,還只是因為他們市場規模大?大部分公司,是60分產品、90分行銷,但卻認為自己90分產品、60分行銷。
霍羅維茲在書中,有一個情境寫得很妙。有人說,我的產品是目前市場上最好的,大家都選擇我們。他直接反問,那為什麼競爭對手的收入是你們的5倍?別再找什麼妙計了,你喝下去的那些酒,是因為做產品時沒有流過那些汗。
3.會做產品的人,所具備的特質
產品是人做的,那什麼樣的人,是我們要找的人?什麼樣的人,是真正會做產品的?
霍羅維茲說了很多細節和情境,你可以對照一下,看看自己和身邊的員工,有什麼樣的狀態和表現。看完你就會有明白,人和人之間的差距、產品和產品之間的差距,其實就在細節裡。
一個好的人,知道目標是什麼,知道What和Why;一個壞的人,只知道How,而且想出How,就表現得狂妄自大,他心裡沒有目標,沒有完整的意圖。
一個好的人,知道把思路和方法記錄下來並且分享;一個壞的人,只動口不動手,而且失敗了還事後諸葛亮。一個好的人,知道好的產品要付出艱苦卓絕的努力;一個壞的人,會把失誤、錯誤,都推卸給對方,說行銷不行、技術不行。
一個好的人,懂得把想說的故事,交給專業的媒體去寫,知道如何向媒體提問;一個壞的人,總是希望面面俱到,還指指點點,想回答媒體的所有問題。一個好的人,心中有一條時間軸,知道產品進入市場要實現怎樣的占有率和收益;一個壞的人,以為做完產品就是全部,不知道交付的價值。
做產品,不僅是技能,更是一種思維。這些好和壞,你可以從大家的工作狀態、會議討論、工作日誌中,發現哪些人是可用之才。
就像我常和團隊的夥伴說,每一篇文章、每一場直播都是產品。我們可以做到80分、85分、90分,但是優秀的人至少都是98分;機會,是屬於99分的人,而做到120分的人,也許可以拿走全部。
那麼,你做的事情是不是「產品」?你自己是不是一個做「產品」的人?
4.信任、授權、開放
如果你的公司,做出優秀的產品,通過市場的驗證,那麼可能會迎來快速的成長。但是不要洋洋得意,因為管理問題很快會成為讓你頭痛的事。
看看有多少公司,生於產品、死於管理。管理亂了,公司也就快死了。這也是為什麼,管理是永遠的藍海。可是要怎麼管?信任、授權、和開放。
第一:信任
信任,可以降低人和人的交易成本。在人類的往來中,溝通量和信任程度成反比。如果大家完全信任,我就不用擔心別人聽不懂,我也不用為自己的行為多加解釋,照顧他人的玻璃心。
如果大家互相猜忌,那在組織裡就是災難,每個人的心裡,都藏著一把無形的刀,用來自衛或攻擊。
霍羅維茲說,在公司裡,這一點十分重要。因為隨著公司的成長,溝通會成為最大挑戰。如果員工完全信任CEO,效率就會大大提高。而信任,就是要做到實話實說。
第二:授權
是什麼權?員工要的權又是什麼權?有的時候,能讓大家充分說話,自由坦誠的溝通就夠了。公司是由人組成的,而且大家都是聰明人。聰明人有自己的想法,要表達自己的想法。
如果你浪費,甚至扼殺大家的聰明才智,那對公司是巨大的損失。要有夠多的眼睛,才能讓問題浮出水面。要有夠多的頭腦,才能讓問題被解決。
第三:開放
沒有什麼好藏著的。霍羅維茲非常崇尚透明的力量,我也很贊同。能和員工說的盡量都說,能和大家分享的都盡量分享,這會給大家安全感、掌控感、參與感。
這樣也才會勝則舉杯相慶,敗則拚死相救。如果一家公司不夠開放,那麼也就自然而然的走向封閉。封閉的組織,常常公司政治橫行,大家不再看業績和貢獻,而是看關係和手段。如果你的公司有這種現象,那麼極其需要警惕和處理。
5.1對1清單
在管理的工作中,非常重要的情境就是開會。我們每天都在開會,但是我們過去更關注的是「大會」,是一群人集中在一起討論一件事。
可除了大會,霍羅維茲還提醒善用「小會」,也就是定期的1對1會議。我在微軟工作的時候,也被要求要每個月和下屬進行一次1對1談話,瞭解大家的工作和生活狀態,幫助大家解決問題。
1對1的狀態更私密、更安全,也更能傾吐真話。好的1對1會議,是可以轉化為生產力的。那麼,1對1會議要談什麼呢?
你可以提問,然後靜靜的聽、記下員工的心聲。好的問題是一把利斧,能劈開員工的困惑,也劈開組織的迷霧。
這裡有一份問題清單,提供參考。
.如果我們還有進步的空間,你認為要從哪些方面著手?
.部門裡最大的問題是什麼?為什麼?
.公司裡誰最優秀?你最佩服誰?
.假如你是我,你會怎麼思考業務?會做哪些調整?
.我們的產品,哪些方面不如人意?
.我們錯過了哪些重大機會?
.什麼事情是我們應該做,但卻沒有做的?
.你對這裡的工作滿意嗎?
.什麼事情讓你感覺到不愉快?
.希望這些問題,對你有幫助。
6.開除員工,是管理者的成人禮
這個話題也許有點殘酷,但卻很真實也很必要。在創業路上,我們不可避免會迎來告別。霍羅維茲在書中也分享要如何解雇一個人。
我說過,開除員工是管理者的成人禮。組織有自己的生命,需要汰舊換新。可是,解雇一個人,如果做得不好,會有非常惡劣的影響。究竟怎樣才可以盡量對雙方都好呢?
第一:知道為什麼要解雇,解雇的目的是什麼?
霍羅維茲說,不要在解雇員工上傳遞錯誤的原因。如果裁員的目的,是因為個人績效,那麼可能比較正常。可是,有時候真正的原因是公司業績欠佳。我們要傳遞的資訊不應該是裁員非常必要。透過裁員考核大家的績效,會讓人很害怕。
正確而且真實的資訊,也許應是,公司經營不善,為了繼續發展,不得不忍痛辭掉優秀員工。
第二:當機立斷
這一點很好理解,當斷不斷,反受其亂。心要慈,手要快。
第三:親自辭退,別交給HR
對管理人員的培訓,有一條原則,自己的員工,要自己辭退,不能推給HR或其他看起來更嚴厲的同事。
原因是,大家不會記住在公司工作的每一天,但一定會記得離開的那一天,會記得每個細節。這些細節對他自己的影響、對公司的影響,都極其巨大。而且員工也會想,你有勇氣歡迎我來,也要有勇氣親自讓我離開。
離職面談時,要好好解釋目前的局勢,這是公司的經營問題,與個人表現無關。而且也需要明確指出,這是公司的決定、無法更改。最後,需要給的補償也都要給到。
第四,向公司全體員工發表談話
這一點,常被大家忽略。大家的心裡會有猜疑、不安,需要一個解釋。而且留下來的人,更需要給予足夠的尊重。
第五,讓大家看見你
這是給創業者、管理者一條非常重要的建議。一定要讓大家看見你,看見你還在努力改善,真的有傾注時間和心血在事業上。並且讓他們感受到,你還在在乎他們。
霍羅維茲說,跟大家交談,幫他們把東西搬上車,讓他們知道你的感激和心意。這5點,同樣希望你記住,並收下。
7.要不要轉讓公司和業務?
這是個現實的問題。創業的過程,要不要轉讓公司和業務呢?是自己繼續發展,還是賣給別人、讓其他人帶領業務繼續向前走?又或者是,自己單純為了賺錢而退出?這些問題,也需要考慮。
霍羅維茲建議,可以問問自己2個問題:第一,我是否在很大的市場取得先機?第二,我是否有把握成為頭號種子選手?
他舉了2家公司的例子。一個是Google。Google在搜尋引擎的市場,明顯占得先機,並且有很大機會成為市場上最優秀的公司。既然如此,當然是繼續自己經營。據說在創業初期,Google收過很多公司的收購邀請,出價超過10億美元。但是,Google都沒這麼做。原因無他,因為自己發展能有更大的收益。
而另一個完全相反的例子,是PointCast。這是第一波引起網路應用程式浪潮的公司之一。當時也是一家熱門公司。有人開出10億美元的收購條件,然而他們拒絕了。之後,這間公司因為產品架構缺陷,客戶停用產品,公司一落千丈,最後被低價轉讓。可是,這一次轉讓不是勝利者的退出,而是失敗者退場。
所以,你一定要知道你現在占領的市場,是不是比之前更大?並且,能不能做到第一,或至少是前段班?
如果任何一個答案是No,你都要小心。看看Pointcast給我們的另一個啟發是,最後衰敗的原因,還是因為產品。所以,看看外部的環境,也回頭看看自己的實力。
8.掙扎,是成就偉大的競技場
最後一點建議,是關於創業者自己。創業不是一件容易的事,會有很多人潑冷水、會有自我懷疑、會有困苦和失敗,也會有想放棄的時候。
創業,某種程度上就是來迎接挑戰、享受挑戰、克服挑戰。過得去,就成了;過不去,就敗了。
可是,怎麼樣讓自己過得去?創業者也要自我修煉,像是多交朋友。朋友能讓你不孤獨,更重要的是,他們相同的經驗會給你很大幫助。像是閱讀寫作。閱讀是結交更廣泛的朋友,一本書、一本書的作者,是跨越時空的朋友。而寫作能幫你理清思路、抒發情緒,還能幫助思考。
像是運動鍛煉。創業是體力、腦力、心力的綜合遊戲,身體是革命的本錢。還有,不拋棄、不放棄、不罷手,我聽過一句很好的話,創業很累,創業的失敗率很大很大。創業者瘋瘋癲癲的多一點,這種瘋癲就是一種堅持,一種不服輸的堅持,一種愛拚才會贏的堅持。
最後,與你分享霍羅維茲的話。「與其將所有的心思用來哀嘆自己的痛苦,還不如努力去尋找一種看似不可能的出路,令自己擺脫目前的困境。」
不要花時間懊悔過去,要將所有時間花在自己可以做的事情上。掙扎,是成為偉大的競技場。祝偉大。
*本文獲「劉潤公眾號」授權轉載,原文:創業維艱:做事的8條極簡準則
責任編輯:倪旻勤
核稿編輯:陳瑋鴻
劉潤
潤米諮詢董事長,網路轉型專家,擁有23萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。中國最貴的商業轉型諮詢師,前微軟戰略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。
工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。
著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。