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別再當「保母型主管」!學會「放手」是成為好主管的第一步

別再當「保母型主管」!學會「放手」是成為好主管的第一步
《好主管不必是全才:全球領導力教練親授,經理人用整合力超越自我極限,打造高績效團隊》/商業周刊出版
撰文者:汪達.華勒斯(Wanda T. Wallace)
商周讀書會 2023.05.03

安東尼的故事

多年來,安東尼一直在一家全球金融服務公司中擔任「專家型領導者」(專家型領導力,Expert Leadership,簡稱E型領導力),備受尊重和推崇。該企業高層均視他為結構融資領域的專家,能運用複雜的金融產品幫助客戶籌集資金。安東尼擅長與客戶打交道,而且因為幾項重大交易而聞名。下屬喜歡向他彙報工作,因為他們從中能學到大量有用的知識。他被看作優秀的經理人,能夠發現並培養人才。

安東尼很想承擔更重要的角色,因此在升遷時非常高興。然而,沒過多久,問題就接踵而至。

安東尼負責主管一個更大的團隊,其中既有他的老下屬,也有管理流通交易的新團隊。老團隊似乎將他排除在日常工作之外,流通交易團隊仍然極度忠於他們自己的E型領導者,而這個人以鐵腕控制著所有工作。

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安東尼不僅覺得自己被忽視,變得微不足道,而且覺得自己很脆弱。因此,當流通交易部門的主管提到與一個客戶之間出現了嚴重問題時,安東尼提出自己願意向客戶說明。安東尼認為自己應該介入,卻不知道該在哪裡介入,也不知道怎麼介入──即便介入了,他也不知道如何幫助團隊解決問題…

從親自完成工作,變為透過團隊創造優勢

有任務需要完成時,你是否認為自己能更快、更好地完成工作,而親自動手?

如果沒有親自處理細節問題,你是否擔心自己無法回答公司高層提出的問題?

明知下屬有能力,你是否也會親自動手?

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如果不親自動手,你是否會產生自己隨時可能被拋棄的感覺?

如果你對上述問題都做出了肯定的回答,可能就需要換一個角度思考如何增加價值的問題:創造對他人的影響力。影響力具有重要意義,因為依靠其他人,你能做到的事情遠超過一個人的單打獨鬥。利用影響力時,實際上你也培養了公司其他人的能力,為他們留出了提高能力、做出更大貢獻的空間。因為這些原因,能創造影響力的人才是公司最有價值的領導者
依靠影響力並不等於拋棄責任或放任你的團隊,關鍵在於將正確的團隊擺在合適的位置,並監控流程。

  • 將正確的團隊擺在合適的位置

能否創造出影響力,很大程度上取決於能否為自己配備正確的人

為了創造影響力,你需要為每個團隊成員指定兩三件任務。評估每個成員推進這些任務的難易程度,給出回饋意見,制訂人員發展計畫。如果他們在執行任務時忽略某些事或發生錯誤,一定要壓抑自己插手的衝動,否則只會強化團隊成員對你的依賴,把所有難題都直接丟給你。相反地,你應該要求團隊成員發現並獨立解決問題。的確,短期內這確實會耗費很多時間,然而著眼未來,你將因此節省更多時間。

如果你覺得自己需要採取更為極端的操作,比如換掉一個人,那就不要拖延,立刻動手。手法要盡可能仁慈些,但必須動手。很多經理人經常說,他們最大的遺憾就是沒有盡快採取行動。

  • 監控進度

對於一個習慣靠專業能力領導的經理人,在創造影響力時往往存在兩方面的擔憂:如果依靠別人,我怎麼保證不出現損失巨大或讓人尷尬的錯誤?我又怎麼知道團隊在做什麼、專案的進展,以及如何回答公司高層提出的問題?

你可以透過確定並監控重點指標來消除這些擔憂。這些指標一般是財務指標,也可以是客戶滿意度、成本率、淨推薦值、品質標準、員工留任率和錄取率等其他指標。選擇什麼指標,取決於企業當下最重視什麼。

制定容易獲得並能滿足需求的指標,搞得太複雜會讓自己陷入麻煩,將指標數量限制在有限範圍內。

1. 放手練習:列出自己負責的所有專案和任務,確定每個專案和任務的「放手」程度及原因。為每個專案確定一個可用於監控的指標,確保一切朝正確的方向發展。和自己的上司討論這個想法,以此確定自己的直覺是否合理。

創造影響力還意味著,即便團隊成員的專業能力不如你,也要給予他們更大的發揮空間,讓他們有機會提升自身能力。

2. 驗證練習:列出十項你需要從團隊了解的事情,包含事實、衡量標準、障礙和勝出點。每一項旁邊列出資訊和觀點,能夠驗證或表明出現了大範圍的失真情況。同時,注明自己私下可以和哪些人討論這些話題,以驗證從團隊成員獲得的資訊,然後和這些人交流一下。

參加任何會議時,都至少帶上一個團隊成員。這樣做有多個目的:一是讓團隊有機會在S型領導者(整合型領導力,Spanning Leadership;簡稱S型領導力)在場的情況下完成任務,為整個團隊贏得更好的聲譽;另一方面也能讓團隊成員獲取新技能,獲得成長。

開會時少說話,讓團隊成員獲得更多說話的機會。觀察並記錄團隊成員發言時的表現。重要會議結束後,將你對他們的看法回饋給對方,以此增強他們的信心,提高他們的能力。

安東尼的啟示──團隊取得更好成績

安東尼逐漸從擔心自己的知識不足、不確定如何解決團隊的問題,開始對自己所增加的價值越來越有信心。他做的第一件事,就是不再插手所有交易細節。接下來,他不再試圖變成和流通交易團隊一樣的專家。當他在自己的職務上越來越放鬆時,團隊成員就更加願意全身心投入工作了。安東尼意識到,他的價值就是確定重點和優先事項,尋找資源,並提高團隊能力。最終,團隊所取得的成績遠遠超過了安東尼的預想。

現在描述安東尼時,最常用的詞是「戰略」「專注」。這些說法是非常重要的指標,其他人提到你時,也該使用這樣的說法。你應該像安東尼一樣,自然而然地把整體專案擺在最重要的位置,為整個公司的大局做出貢獻。

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書籍簡介

《好主管不必是全才:全球領導力教練親授,經理人用整合力超越自我極限,打造高績效團隊》

作者:汪達.華勒斯(Wanda T. Wallace)
譯者:傅婧瑛
出版社:商業周刊
出版日期:2023/03/30

作者簡介

汪達.華勒斯(Wanda T. Wallace)

杜克大學心理學博士,領導力論壇(Leadership Forum Inc.)管理合夥人。她為高潛力領導者設計的課程有著很高的評價,開發結合實踐、對話、思想和行動的管理教育模式,告訴我們如何提高各方面的對話品質,藉著更好的對話來改善人際關係、團隊績效、影響力等等,從而帶來更好的表現。服務過的客戶包括ABB集團、安聯集團、英國石油、英國電信、花旗集團、德意志銀行、愛立信、克萊斯勒、福特汽車、高盛、葛蘭素史克公司、萬國卡車、ITT、LG、美林銀行、飛利浦、普華永道等。

責任編輯:高郁捷
核稿編輯:張勝宗


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