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張忠謀「檢驗領導人好壞」的一個條件:他是否知道方向?
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張忠謀「檢驗領導人好壞」的一個條件:他是否知道方向?

張忠謀「檢驗領導人好壞」的一個條件:他是否知道方向?
《器識:張忠謀打造「護國神山」台積電的經營之道 【增訂版】》/商業周刊出版
撰文者:商業周刊
商周讀書會 2023.04.19
摘要

1.張忠謀認為,「責任歸屬」是組織倫理中很重要的事情。決策的責任一定要釐清,副總做出的決定,總經理應當尊重。

2.如果一個人獲提拔擔任主管,不是馬上就有權了,他要靠下屬的尊重才會開始有權,進而授權。張忠謀勉勵年輕人要勇於負責,權是漸漸而來的。

3.張忠謀強調,領導人最重要的功能是「知道方向,找出重點,想出解決大問題的辦法」。如果領導人僅是激勵者,就算下屬可以跑很快,也可能只是在原地打轉。

1998年,張忠謀應邀在交通大學管理學院開設「經營管理專題」課程,將數十年的經驗轉為給企業人實戰的教材。那時張忠謀其中一堂課的主題是「責任與領導」。他在課堂上提到了「當責」的觀念,但台灣社會職場直到2011年起,才普遍認識及關注這個議題,印證了張忠謀管理思維的前瞻與格局。

張忠謀在這堂課中,不僅闡釋了「當責」的意義,也指出一些主管偏向以多數人意見為決策的不負責行為,而當責要談的,就是「責任歸屬」的問題。 

副總經理的決定,總經理也要尊重

張忠謀說,流體型組織*的特徵除了每人管別人的事,是良好培養人才的機會、人才可以在不同位置上互相交替外,最重要的就是「責任歸屬」。

*流體型組織:一般企業組織在成長後會形成金字塔式的結構,但這樣會讓資訊傳遞速度變慢、資訊也會不完整。流體型組織就是同層級的人可以管別人的事,很多問題都可以在同一層級之間解決,減少把事情上報給上司、才能獲得解決的時間。

以一個公司部門副總為例,研發副總可能對業務的問題有興趣,或是生產副總也對業務部門的問題有興趣,但是業務部門的責任還是在業務副總身上。

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張忠謀繼續引申,有時候總經理可能與業務副總在某些決策上產生歧見,但最後的決定權還是應在這業務副總身上,這種責任歸屬,英文是accountability(當責),組織倫理最重要的特點就是責任歸屬。

一項決策最後決定的責任一定要釐清,如總經理有相當強的直覺要執行他的構想,而業務副總又可能堅持己見,這對總經理來說是很大的考驗。可能解決辦法包括互相說服、或總經理退居幕後等,總經理應當尊重副總經理的決定,不然要副總經理做什麼呢?但如果副總經理提出與公司企業文化悖離的提案,是連溝通或考慮都不用。

張忠謀也提出「當責」上常見的錯覺,就是許多主管,無論是哪一階層,做決策的過程往往取決於同事、朋友的意見,認為多數人贊同的意見是最穩當、最沒風險的決定,也是一種尊重多數的表現。

主管也可能相信,這項決定未來如果是對的,大家都很開心,如果是錯的至少大家都跟我一樣意見。張忠謀說:「決定的責任,一定在本人身上,因為你徵詢過的人很少會認錯。」

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他又舉例,假設現在企業要去購併一家公司,但是購併後經營得並不好,記者就去問當初參與決策的主管,有誰會說「我當初同意進行購併?」他可能會說「我其實是很保留的。」

反過來想,如果購併這家公司以後,經營得還不錯,到時百分之百的人,甚至當初反對此案的人都會說「我同意這項購併。」這種現象是很現實的。張忠謀強調,花時間去爭取多數人的同意是白花精神的,不如多思考這項決定可能造成的後果。

先授責,才能漸漸創造出影響力

「當責」之後便是「授權」與「授責」。張忠謀說,通常大家喜歡談論的是授權,但是主要的目的還是授責,被授權的人如果沒想到有授責的話,就根本不應該被授權。

張忠謀將「授權」的力量比喻為「地心引力」(Power is like gravity)這種力量不是憑空而來,一個主管先要被授責以後,才會漸漸創造出授權的地心引力。如果一個人獲提拔擔任主管,不是馬上就有權了,他要靠下屬的尊重才會開始有權,進而授權。

責任往往比權力來得早,張忠謀勉勵年輕人要勇於負責,權是漸漸而來的,要堅持先有權再有責,或者是權、責兩者一起來,常常是兩個都求不來。

在課後的學生發問中,張忠謀也說道,公司裡絕大部分的權都是不成文的,被授權者最重要的是「影響力」,而一個主管擁有明文的「權」其實相當有限,大部分就是一些公文、帳單的簽核,或是合同、財務上的簽字,而不成文的「權」則是「影響力」,很多人要授權其實是要影響力。

教父語錄:

責任往往比權力來得早,權是漸漸而來的,要堅持先有權再有責,或者是權、責兩者一起來,常常是兩個都求不來。

領導人最重要的功能:給方向

在討論「領導」之始,張忠謀先談他對於「領導人」的看法。他說,有些成功的企業家曾表示,成功的領導人最重要的工作是激勵他的員工,做一個員工的激勵者(motivater)或是使能者(enabler)。

例如英特爾的創辦人之一Bob Noyce就曾經說過類似的意見,他下面有能力很好的人,他只要打打高爾夫球就可以了。但是這種對於領導人的定義,只是像個啦啦隊隊長的角色,要做好的使能者,你的祕書也可以是很好的使能者。

張忠謀認為,領導人激勵了下屬,可是他們要做什麼事情?要往哪裡發展?這才是最重要的,領導人是要帶給他們方向,如果僅是一位激勵者,下屬很努力的在做事,可以跑很快,但也有可能在原地打轉,他強調領導人最重要的功能,是「知道方向,找出重點,想出解決大問題的辦法」,這也是檢驗一個好的領導人的主要條件。

但張忠謀也補充道,一個領導人若是找得出方向,卻沒有人跟隨,也不能成為領導者,反而是最大的悲劇;如果這個方向是對的,也可能是暫時的悲劇,他可能要考慮換公司。

如果一個下屬因為上司不激勵他就不跟隨,這是下屬的愚笨。張忠謀相信公司裡水準以上的人,如果覺得領導人的方向是對的,雖然不一定喜歡不激勵人的主管,但還是會跟隨他。

成功的領導:強勢而不威權

他又指出,大部分的領導人都不是可愛的,例如台灣這幾年有一些被稱之為「大老」,他們都是很成功的企業領導人,但能說他們「可愛」嗎?可是他們是被尊敬的,可愛與被喜歡,是不等於被尊敬的。大老之所以受到尊敬,主要的原因是他們對問題的瞭解透澈,並做出正確的決策。

如果一個領導人,又要被尊敬,又要被喜歡,唯一的辦法就是說服每一個人,但這樣一定很累,他必須開會疲勞轟炸以求達成共識,最後沒被說服的人也會點頭,因為他們疲倦了,就說「好吧,你去做吧。」

這一堂課程最後的主題是「威權領導」與「強勢領導」。張忠謀解釋威權領導英文為authori-tarian leadership,強勢領導則為strong leadership。這2種領導模式表面上看分不清楚,其實有很大差別。威權領導是完全倚賴權威,一種「一言堂」式的領導。

張忠謀有個朋友,曾經在福特汽車掌管歐洲業務,那時這朋友的老闆是亨利.福特二世,有一次朋友與福特二世對某項業務上有不同看法,福特二世就說「你去外面看看,是誰的名字寫在公司門口」,這種「你不同意我,你就走路」就是威權領導。

但是強勢領導的特質則包括:對大決定有強的主見,常常徵詢別人的意見,對方向性及策略性以外的決定從善如流,以及不倚賴威權,也不以很多時間說服每一個人。張忠謀也表示,他比較喜歡強勢領導,他相信成功的領導一定是強勢領導,因為一個領導者要帶領公司的方向,如果沒有主見,那要領導什麼呢?

教父語錄:

大部分成功的領導人都不是可愛的,可是他們是被尊敬的,可愛與被喜歡,是不等於被尊敬的。

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書籍簡介

《器識:張忠謀打造「護國神山」台積電的經營之道 【增訂版】》

作者:商業周刊
出版社:商業周刊
出版日期:2023/04/13

作者簡介

商業周刊

創立於1987年,為台灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌,以先進的觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度,報導快速變化的商業環境、成功人物事蹟與全球產業趨勢,傳遞給讀者具深度與廣度的第一手消息。

責任編輯:倪旻勤
核稿編輯:陳瑋鴻

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