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外行空降當主管,帶隊成功一關鍵:誠懇承認自己專業不足
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外行空降當主管,帶隊成功一關鍵:誠懇承認自己專業不足

外行空降當主管,帶隊成功一關鍵:誠懇承認自己專業不足
《好主管不必是全才:全球領導力教練親授,經理人用整合力超越自我極限,打造高績效團隊》/商業周刊出版
撰文者:汪達.華勒斯(Wanda T. Wallace)
商周讀書會 2023.04.11
摘要

1.艾莉絲既不是財務專家,也沒做過會計,公司卻拔擢她成為財務部門主管。其實財務部團隊實力堅強,不需要再一個專家擔任主管,反而需要一個能做出改變的經理人。

2.起初團隊對她很不滿,但艾莉絲承認自身專業能力的不足、與同仁建構信任關係,並成功替成員解決痛點,成功帶領團隊走向成功。

3.本文總結「整合型領導者」成功的4個條件,與4項整合型領導者需要做到的事。

艾莉絲是公司內部公認的優秀E型領導者(專家型領導者,Expert Leadership),她的公司積極推動高潛力女性的成長與發展,按照這個計畫,艾莉絲獲得財務部門主管的機會,這個部門的成員來自多個業務團隊。

艾莉絲既不是財務專家,也沒做過會計,她之前管理的是客戶服務部門。不過,公司高層均有意培養她,要將她放在必須掌握S型領導力(整合領導力,Spanning Leadership)的崗位上。由於團隊本身實力很強,其實不需要財務專家擔任主管,反而需要一個能做出改變的經理人。

在公司高層看來,需要改變的是財務部門的思維,他們自認財務是「監管人員」,不關心營運工作。公司裡的每個人都害怕財務部門,而高層希望艾莉絲協助財務部門做出轉變,成為業務部門真正的搭檔。

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接受這份工作之前,艾莉絲對公司高層提出警告:「你們知道我從沒做過這種工作。」高層不介意,於是她接受了這份工作。

面對新團隊,艾莉絲做的第一件事就是承認自身專業能力的不足。「我沒辦法具體告訴你們怎麼工作,我不知道怎麼做你們的工作,你們也不需要我告訴你們怎麼做工作。如果有問題,我們可以交流,但我不會去做你們的工作,這不是我的角色,」她說,「相反的,我來這裡是為了改變,我的任務是幫助團隊做出改變。」

有些團隊成員覺得被冒犯了,一些人感到憤怒,團隊氣氛很不好。有一個成員的態度尤其糟糕,他不願意向艾莉絲透露工作的任何資訊。經過幾次試圖構建信任關係後,艾莉絲終於對團隊成員說:「不管你們喜不喜歡,在管理團隊面前,我就代表了你們和你們的工作。你們有2個選擇:我可以用好的形象代表你們,也可以用壞的形象代表你們。」團隊成員選擇了前者。

接下來,艾莉絲遇到了關鍵問題:團隊支援的業務部門要求他們提供越來越深入的分析,她的團隊需要撰寫一份又一份報告,報告多到團隊成員沒有時間思考、提供有價值的意見。

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她把團隊成員召集在一起後說:「我理解業務部門要求越來越多報告的原因,但其中很多報告沒有任何價值。讓我們想辦法換一個方式。」團隊成員都希望減少這樣的負擔,艾莉絲的說法自然引起了他們的注意。他們共同審核其他部門提出的要求,檢討流程,最終設計了一個能夠滿足業務部門要求的替代服務。

這段經歷對團隊來說是一個啟發,這是他們第一次被要求團結在一起,以集體形式共同完成一個目標。艾莉絲立刻贏得了團隊的信任,其中一人表示:「艾莉絲,你做到了我們做不到的事。我們支持你。」

艾莉絲接著完成了轉變財務部門工作方式的任務。在她的領導下,財務團隊的角色實現轉變,成為業務部門的顧問。在通常由E型領導者擔任的職位上,解決痛點成為她這個S型領導者信奉的理念。我們可以總結出S型領導成功的條件有哪些,以及S型領導者要做的事。

S型領導者成功的條件

1.技術能力強勁的團隊

只有團隊本身實力強大,擁有專業技術能力,將S型領導者放在E型領導崗位上才有可能成功。

2.上司的積極支持

如果獲得上司的積極支援,承擔E型領導工作的S型領導者,成功機率就會大大提高。上司如何介紹新主管,以及新主管如何為團隊增加價值,可以削弱團隊成員面對新主管的失望之情。有時面對心懷不滿的員工時,上司需要為新主管提供足夠的掩護。

3.明確的目標,以及增加價值的機會

讓S型領導者承擔E型領導角色的原因越明確,這個人成功的可能性就越大。公司需要確保團隊成員理解,為什麼是這個人而非E型領導者得到這份工作。理由不明確時,團隊通常會給新管理者貼上「愛將」或「親信」的標籤,損害新領導者在任職初期取得成功的機會。

4.擁有出眾S型領導力的導師或教練

接手前任為E型領導者的工作是一項艱鉅的挑戰。如果公司把該職位看作人才發展的機會,認為處在該位置上的人可以學習S型領導力,那麼這個人就需要接受適當的培訓和指導。

S型領導者要做的事

1.信任

既要相信為自己工作的人,也要核實員工的建議是否合理。S型領導者別無選擇,只能相信團隊的技術專家認真對待他們的建議。不過,即便信任至關重要,但領導者仍然需要知道什麼是「聽起來不錯」。這是源自經驗,以及對公司運作方式的理解,也源自對員工建議和其他來源的資訊對比。

2.為團隊增加價值

一個主管無須成為技術專家,也能為團隊帶來各種價值。在很多案例中,領導者增加的價值,就是打造一個自信、具有凝聚力的團隊,讓團隊不再是鬆散的人員組合。增加價值的方法,可以從3個方向入手:

  • 第一是專注於內部,透過提高溝通互動能力、增加討論的方式強化整個團隊。
  • 第二是對外,在更廣大的組織內解決團隊遇到的問題。比如獲得預算,獲得高層團隊對某個專案的支持,或贏得其他部門的支持。
  • 第三是幫助團隊成員樹立更好的聲譽,獲得更好的職業發展。

3.打造一個通力協作的團隊

打造一個成員懂得彼此依靠,較少依賴領導者做決定的團隊。因此,領導者的成功將取決於能否打造一個具有獨立能力的團隊。

4.耐心和執著

學會以S型領導者的身分為團隊增加價值,這需要時間,讓員工認可這些價值也需要時間。S型領導者會強迫團隊成員以陌生的形式進行工作,比如共同決定,而不再像過去那樣由領導者一人做出艱難的決定。這樣的改變無法在一朝一夕間實現。

我見過很多人成長為優秀的整合者,他們不僅理解外界的預期發生了改變,也知道自身應該做出何種改變。

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書籍簡介

《好主管不必是全才:全球領導力教練親授,經理人用整合力超越自我極限,打造高績效團隊》

作者:汪達.華勒斯(Wanda T. Wallace)
譯者:傅婧瑛
出版社:商業周刊
出版日期:2023/03/30

作者簡介

汪達.華勒斯(Wanda T. Wallace)

杜克大學心理學博士,領導力論壇(Leadership Forum Inc.)管理合夥人。她為高潛力領導者設計的課程有著很高的評價,開發結合實踐、對話、思想和行動的管理教育模式,告訴我們如何提高各方面的對話品質,藉著更好的對話來改善人際關係、團隊績效、影響力等等,從而帶來更好的表現。服務過的客戶包括ABB集團、安聯集團、英國石油、英國電信、花旗集團、德意志銀行、愛立信、克萊斯勒、福特汽車、高盛、葛蘭素史克公司、萬國卡車、ITT、LG、美林銀行、飛利浦、普華永道等。

責任編輯:倪旻勤
核稿編輯:陳瑋鴻


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