想想你在職場中一起共事過的上司中，最喜歡和最值得效仿的是誰？我想起一位叫李勝宇的代表。有一次與和他一起工作過的人吃飯，偶然間提到了李勝宇代表，所有人都點頭認同很難找到像他一樣關心職員成長、毫不吝嗇投資的主管。多虧了有那樣一位關心自己成長的領導者，職員都得到激勵、努力工作，為公司帶來大幅發展，組織文化也非常優秀。

他將我視為專家，比起聽取報告，反而很認真的詢問我的想法，甚至一起討論。想想看，身為次長的我與社長單獨坐在一起討論，當時的心情興奮又緊張，這是很難得的機會，也是我職業生涯中第一次有那樣的經歷。多虧了「高層」傾聽我的意見，並給予高度重視，我也才將自己視為一個專業者，而非只是個「下屬」，那一刻讓我留下深刻的印象。

經營學家湯姆．彼得（Tom Peters）說，領導者不是為了製造追隨者，而是為了要塑造其他的領導者。與李勝宇代表一起共事過的職員中，後來成為企業社長的人特別多。當機會到來時，他的經驗就成了巨大的財富。而我以36歲之齡成為美商顧問公司代表，開始接受顧問指導課程，也是受到李勝宇代表的影響。他在擔任代表時，不僅為自己，也為其他高階管理人員提供顧問指導的機會，我親眼見證這對組織管理有積極影響的事實。當領導者努力為員工培養成長和專業性時，員工也得到力量，體驗事業的成果，對未來的方向也更明確。

令人尊敬的優秀上司，有哪些特點？

每當以領導能力為主題舉行研討會時，都會跟與會者分享自己最喜歡和尊敬的上司，那麼優秀的上司有什麼特點呢？

1.對目標清楚的人

下達工作指示時能清晰、明白、具體的溝通，讓下屬能夠明確理解。因為若上司自己對目標都不確定，會讓職員懷疑上司「是否知道自己在說什麼？」

2.充分授權的人

有些人當上部長後，卻無法適當的放手，仍凡事都要親自盯著，不相信別人，這會讓職員做事綁手綁腳，也會沒有信心。

3.給予尊重的人

與職員面談時眼睛一直盯著手機、只顧著確認訊息或郵件，會讓職員感覺不被尊重，真正的領導者是哪怕只有5分鐘，也要讓對方感覺受到關注。

4.不會給臉色看的人

能明確指出業務執行的好與壞且賞罰分明，而不是表現出模棱兩可或情緒性的表達，讓職員捉摸不定，得時時察言觀色。

5.會表達關心的人

不是把下屬單純視為部門職員，而是當作一個人看待，對職員的目標和所擔心的事情能表現出關心，並願意給予幫助。

我進行領導力研習營時，很多參與者都會大談以前上司的點點滴滴。聽到與會者說著前輩們的「往事」，有時會感到緊張，不禁會想「和我一起共事過的後輩們會怎麼記得我呢？」比起多聽關於培養領導力的演講，多多回顧過去，檢視現在的言行、加以改善，會更有利於領導能力的成長。

給予建議時請以「前饋」代替回饋

領導者通常會給予下屬回饋，但回饋通常會帶著些許批評，因為講述的內容常圍繞在做錯的地方，這樣容易讓下屬感到失落。下屬即使明白說的沒錯，但身體和心靈還是會抗拒，因為沒有人喜歡長大了還要被人「指責」，人都有防禦心理。因此給予有價值的前饋，反而比回饋來得好，更能令下屬的工作效能提高！

葛史密斯提出以「前饋」代替回饋。以汽車來比喻，回饋就像是在駕駛座及副駕駛座之間的後照鏡，是要看後方，也就是回顧「過去」的評價；前饋是看前面，也就是未來，為了要做得更好而要求建議的行為。如果問「我在過去一年做得怎麼樣？」是尋求回饋，那麼問「我在未來一年該怎麼做才會更好？」，就是更好的做法，在尋求前饋。

主動請主管提出前饋

在對未來的交流對話中，人的防禦心理相對會降低，因為開車要顧前顧後，但大部分視線還是往前看。同樣的，比起回饋，我們需要更多的前饋。假設12月要進行人事評價，大部分人會等到時間近了，才開始在上司面前求表現，現在來改變一下戰略，在6月左右，先找上司討論去年底提出的今年年度目標。

「部長，今年已經過了一半，剩下半年的時間您覺得我有哪些地方需要再努力？請您給一點建議。」

當然，對已過去的上半年度表現尋求回饋也很好。比起默默等待回饋的人，主動詢問意見的職員，上司一定會特別有印象。若再加上進一步針對未來要求給予前饋，那麼上司會不會對你另眼相看呢？

藉此機會，想想我在開會時花在檢討過去的時間多，還是討論未來具體計畫的時間多？最近遇到一位某跨國企業亞太地區總經理，他對下屬表示不會特別討論關於過去的問題，而是每2週召開一次會議，具體討論往後的計劃。

別太沉醉在下屬給予的回饋中

先想想前輩從下屬那裡收到回饋時該如何應對。首先，對後輩給予的肯定不要太沉醉，這些肯定性的回饋大多是假的。別因為後輩職員被我說的笑話逗得哈哈大笑，就覺得自己是個幽默的人，誰會對上司說的笑話不捧場呢？在會議結束後問後輩：

「剛才我的報告如何？」這跟要求後輩「說我好話」是一樣的意思。

如果真的想知道自己報告的能力如何，想得到真心的回饋，就要改變提問的時機和方式。不是在報告之後，而是在報告之前說：「今天我報告時，你若有覺得好的地方或是需要改進的部分都記下來，然後再告訴我好嗎？這樣下個月還有更重要的報告，才能做得更好。」這樣一來，即使是比我年輕、職階較低的後輩，也能沒有壓力的提出真心的建議。

我的客戶中有一位企業的高階主管，針對自己身為領導者進行改善的部分，在一年的時間裡每個月向7位包括上司、同事、下屬職員尋求回饋和前饋。一年結束後，進行人事評價時，他得到的結果明顯比前一年更好。那是他提前準備，要求回饋和前饋同時修正調整才有的結果。不要等到年末人事評價時才緊張，現在就來尋求前饋吧。

責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤