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人品差，能力再好都不錄取⋯10道面試題幫你刷掉品格不佳求職者

在面試過程中不斷批評前公司的求職者，很可能在入職後也會破壞辦公室氣氛。 (來源：Dreamstime)

撰文者：克莉絲汀．波拉斯

精選書摘 2023/02/15

摘要

1.品行不佳的人，會危害團隊。籃球名人堂教練約翰・伍登認為，要求成員行為符合高標準，並堅持不降低用人標準，是領導者的責任。

2.在面試求職者時，可以詢問他本文列舉的10道題目，判斷他是否為品行端正的好員工。

3.除了注重求職者分享的內容，也要注意他們的行為舉止、參加面試時與自家員工互動的態度，這些都是評斷求職者的指標。

「對人類文明來說，一個人的品格比智慧更重要。」──孟肯（H. L. Mencken），新聞工作者

約翰．伍登（John Wooden）是入選籃球名人堂的傳奇教練，有次他談到一次極度成功的面試經驗，當時他面試某位潛力新星。他拜訪那名年輕球員，談話到一半，球員的媽媽禮貌的問了伍登一個問題，年輕人立刻看向母親，並說：「妳怎麼這麼無知？閉嘴聽教練說就好！」

伍登很驚訝，認為這個球員的行為令人完全無法接受，於是立刻打算要撤回獎學金。他認為：「如果連媽媽都不尊重了，在高壓的球場上怎麼可能會尊重我？」伍登教練禮貌的結束了會面，且撤回獎學金。這名球員後來接受了另一間學校的獎學金，並在球場上大放異彩，所屬球隊甚至多次擊敗伍登領軍的加州大學洛杉磯分校棕熊隊（UCLA Bruins）。

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為什麼伍登會認為這次面試極度成功？伍登的說法是：「我很滿意自己的洞察力，我及時發現了一件重要之事，不讓他用他的『價值觀』汙染我的球隊。」

對伍登來說，好好待人比什麼都重要，他曾說：「我最看重的，就是一個人要為他人著想，而不是只會利用他人來達到商業目的。你必須傳達這件事。如果你不在乎他人，他們對你也永遠一樣，並會讓公司在環境變差時產生負面影響。」

我接觸過許多公司，都抱持著伍登這種組織文化的理念，且從公司的招聘階段就開始了。伍登認為，要求成員行為符合高標準，並堅持不降低用人標準，是領導者的責任，而他也有自己的一套本事——在麻煩進入球隊前，先將其排除在外。他形容這是「不讓一顆老鼠屎壞了一鍋粥」。

為了區分球員的文明程度，伍登設計了一份性格調查表，內容涵蓋道德行為的各個面向。他會讓球員在簽約之前先填寫調查表，並從各方打聽球員的資訊，像是中學球隊教練、隊友、牧師、學校行政人員、老師，甚至是競爭球隊的教練。此外，伍登也會檢視球員在校的成績單，並調查家庭背景。在其他教練眼中，球技可能是最重要的一環，也可能是唯一考量，但球技對伍登來說只是入場券。

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招聘員工時，你可以參考伍登的做法，不要讓病毒混進組織中。我們要意識到「公司如果找不到文明人，也會產生成本」。麥諾（Dylan Minor）與豪斯曼（Michael Housman）2位研究員發現，1名有害員工會抵銷2名以上優秀員工的生產力。1名生產力在全公司前1％的優秀員工，每年會為公司添上5000美元的利潤，但有害員工每年會消耗1萬2000美元的成本。

如果納入其他成本，如訴訟費用、員工士氣低迷、客訴案件，那麼實際差距會更大。就我自己的研究數據，無禮員工對企業的負面影響會大與禮貌員工的正面影響。所以說，在有害之人進入你的公司之前就防患於未然，至關重要。本文將告訴你如何進行。

面試目標：找出禮貌的言行

面試求職者時，請使用伍登的技巧來淘汰掉非文明人。接著，在面試過程中，要注意是否有禮貌言行的蛛絲馬跡。不要問假設性的問題，例如「你會怎麼處理某件事」，或是「如果⋯⋯你會怎麼做」，而是要具體問出對方過去是如何處理某些狀況的。要確立你企業的價值觀，並詢問他或她過去的行為是否相符。不要聽到第一個答案就停下，要多問2、3個問題。

採用結構式面試法，用同樣的順序詢問每個求職者同一套問題。研究指出，這一類面試在預測面試者的表現時更可靠，而且在本質較鬆散的職務上也適用。請考慮以下的面試提問：

你的前雇主對你的評價是正面還是負面？
你的前下屬對你的評價是正面還是負面？
你最想提高自己哪個方面？其次是什麼？有第三項嗎？
什麼事會讓你發脾氣？最近一次情緒失控是什麼時候。
當你不得不處理工作上的壓力或衝突時，你怎麼解決？請給出一個實際例子。
你如何知道自己面對巨大的壓力？你有什麼線索嗎？
你有失敗經驗嗎？描述一下當時的狀況，以及如何處理，又學到什麼教訓。
有實際案例可以證明你具備管理、監督他人的能力嗎？
你覺得跟哪種人共事最難？請告訴我一個例子，並說說你是如何處理。
你覺得跟哪種人在工作上最合得來？請說出你最棒的團隊合作經歷。

與此同時，請觀察下列行為：

求職者是否準時出席？
求職者會不會說前雇主或其他人的壞話？
求職者是否為自己的行為負責，並承擔後果？或者喜歡指責別人？

求職者說了什麼固然重要，但他們沒說什麼也很重要。當談到關於禮儀的細節時，要注意非語言線索，看看求職者是樂於討論，還是皺起眉頭、坐立不安？求職者是否認同你公司的價值觀？如果你的價值觀跟他不一致，最好盡快釐清。

詢問跟求職者有接觸的自家員工意見，並視為面試的一部分。向停車場管理員和你的助理問看看求職者的態度如何。是和善、親切、尊重他人，還是粗魯、高傲呢？許多專業人資告訴我，他們收到對求職者最有參考價值的一些回饋，是來自機場接送的司機，或者在門口迎接的櫃台接待員。

面對求職者，功課要做足

對求職者做功課是必不可少的，正如伍登的例子，適當的背景調查是你在挑選員工時最有利的工具。了解求職者的行為紀錄，有助於預測他們為你工作時的態度。也可以問問推薦人，求職者是否有展現出任何禮儀特徵的具體行為，像是「你和喬伊共事是什麼感覺」，或「喬伊有沒有需要改進的地方」。分享你們公司的核心價值觀給推薦人，並請對方想想看求職者是否有展現出同樣價值觀的時刻。求職者曾經做了對公司有負面影響的行為嗎？

你也可以問推薦人：

以前的部屬對他的評價好嗎？
他的情商如何？是否會察言觀色，並修正行為？
他可以適應各種情況，並跟不同類型的人共事？
他的合作能力如何？善於團隊合作嗎？
他面對權威的態度如何？
你是否願意再找他回去工作？

透過電話聯繫，最能揭露出求職者的行為問題。許多經驗豐富的招聘人員都表示，他們從推薦人那裡得到最有用的資訊，通常是追問得來的。線索不一定是談話內容，而主要是推薦人的語氣、態度和語速，仔細聆聽其中，並找出問題的線索。

可以不用太拘泥於推薦人名單，要善加利用自己的人脈。像是美國前勞工部副部長盧沛寧（Chris Lu）就喜歡直接致電給認識求職者的人。他說這招屢試不爽，他可以從他信任對象那裡得到幾乎所有的相關資訊。

跟求職者的同事（且職位比求職者低）聊聊也很有效。或轉向職場以外認識求職者的人，像是宗教領袖、社區領導者、教授、教練等，也別忘了看看求職者在線上的個人檔案與社群網路貼文。

你自己的文明指數是多少？

如果你自己都不禮貌了，當然很難期待他人會對你有禮。伍登就知道這個道理。雖然伍登領導的球隊拿下許多賽季的勝利，讓他贏得尊重與掌聲。但真正使他成為美國標誌性人物的，卻是他的場外行為與領導哲學，最終他還獲頒總統自由勳章與其他許多榮譽。

伍登教導他的球員們，除了要有價值信念，更要去實踐那些價值，以打造沉著泰然的自信心，最後成就競爭上的偉大。伍登曾說：「能力或許讓你攀上顛峰，但你的去留則取決於性格。」所以說，領導者的以身作則往往很重要。

無論求職者應聘哪個職位，也不管他們在你眼中是「優」是「劣」，你都要尊重他們。Google內部研究顯示，對於求職者來說，與面試官互動的重要性更甚於職缺、公司福利，或是與招聘人員的互動。請確保所有面試官都是有禮貌的。

我以前任職的大學曾經想招聘一位明星教授，但最後他選擇另一所大學的邀請。有次我與他巧遇，我便說起當初面談時我非常欣賞他。而他卻開始說他印象中的可怕經驗──這是我們一名教職員的發言使然。他說，雖然我們給出的條件（包括薪資與研究資源）都比較好，但他擔心這個人表現出的就是我們的文化，而他完全不想參與其中。最令人驚訝的是，冒犯他的那一名初階教職員，既不可能成為他的上司，將來也不會與他密切共事。但在那一瞬間，那一句無禮的發言卻改變了一切。

樹立禮儀的標準，並期望所有與你做生意的人，包括外部顧問、合夥人、供應商、客戶都從跟隨效仿。耐吉（Nike）就是這樣做的，想成為他們的供應商就必須簽署一份協議，其中必須無條件實行「尊重」。

正如耐吉與伍登教練的認知道，技能與天分都無法彌補惡劣行為對公司的損害。最好在惡劣員工成為團隊一份子前，就找出不良跡象。這有賴於系統化、考量行為層面的面試。做好你該做的好功課、徹底進行背景調查，認真想想你的直覺，把你最好的一面展現出來。如果一開始找不到善良、懂尊重的人也不要放棄，請繼續面試，直到找到對的人。亞馬遜（Amazon）執行長貝佐斯（Jeff Bezos）說：「就算有50人來面試，我寧願一個都不用，也不要用到錯的人。」打造文明職場需要些額外努力，但絕對值得。