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1.當新進同仁對組織內習以為常的事,有不同想法和做法時,主管很容易直覺的覺得,這些人怎麼不照以前的方法做事。
2.很多我們認為理所當然的事,來自於共同的背景和感受,新進人員不曾經歷,不會知道該怎麼做。
3.遇到年輕同仁用不同方式做事時,主管可以乘勢追擊,趁機建立制度,並形成組織文化。
在我的公開班課程中,一位擔任企業高階主管的同學,針對公司問題像我求助:「公司新來的年輕人,其實程度不錯,但是習慣用自己的方法解決傳統的問題。」
我故意回答:「這樣有什麼不好?」
同學說:「我有2點覺得怪怪的:一是公司行之有年的事,為什麼他要用自己的解決方法?二是不會就該問人,為什麼他連這個common sense都沒有?」
我再換個角度問:「除了這2點,有沒有發現任何的好處?」
同學說:「嗯!的確發現有些事情,用他的解決方法,讓我們也發現了新的問題。」
我追問:「針對這些新的問題,你們有沒有繼續『追擊管理』?」
同學楞住了:「那該怎麼做?」
下面,就是我在課堂上的解法⋯⋯
許多習以為常的事情,主管總認為,「過去不是就這樣嗎?」等到新進同仁有不同想法和做法時,主管就會覺得這些年輕人為什麼不問人,或者沒有判斷力。年輕同仁之所以用自己的想法,做傳統的事情,通常有2種原因:
1.沒有人告訴他們過去的情形
新進人員不知道過去的來龍去脈,用他自己的做法是很正常的事情。真的要怪,也該怪我們沒有人告訴他們過去的緣由,因為很多都只是口耳相傳。
很多我們認為理所當然的事,來自於共同的背景和感受,如果不曾經歷,怎麼會知道該怎麼做?
平心而論,沒有人告訴年輕人,也不是舊人的錯,因為大家都已經習慣「過去就是這樣」,把一切視為理所當然。
2.年輕人未必具備主管想要的common sense
很多主管會生氣,認為年輕人怎麼沒有common sense?其實很簡單,common sense並非與生俱來,必須從小開始,有機會遭遇各式各樣的事件,從當中學會大量的解題技巧,才能形成common sense。
可惜的是,許多年輕人遭遇絕大多數問題,都被父母搶先處理,使得年輕人欠缺了許多該有的common sense。
主管認為不該發生的錯誤,要分成「偶發性」或「經常性」的問題。
定義:指的是在特殊狀況下才發生的事,幾乎不會再發生。
處理方式:針對本次的特殊性,做出完整且迅速的處理,並且公告周知,讓大家都知道這次偶發事件的過程。
定義:指的是不只發生一次,有很大可能會再次發生的事情。
處理方式:只要未來會再犯,主管就務必設法「根本性解決」,需要運用下列3種手法:
1.找出原因:分成「事的原因」和「人的原因」
事的原因:有2種形成原因
• 過去不是問題,但是在環境變化下,目前已經成為問題。解決方式:針對已經成為問題的事件,立刻找出解決方法。
• 過去就是問題,大家已經習以為常,知道怎麼解決。解決方式:針對未明文的問題,明定出解決方法,並且公告周知,也教會新人。
人的原因
某些同仁對於工作的不嫻熟,產生經常性的錯誤。
解決方式:針對不同階段的同仁,進行不同階段的教育訓練,讓同仁以實際操作,減少錯誤發生。
2.建立制度
將以上討論出的原因,無論是「人」或「事」,都訂定出解決方法,並且進行以下4個制度化的過程:
A.共同討論,列出解決方式。
B.寫成文字,建立可供遵循的模式制度。
C.在制度當中設立檢查點(checkpoint)防呆。
D.釐清責任歸屬,指定追究的專責單位。
3.形成文化
無論建立什麼樣的制度,最重要的是形成文化,才能可長可久,要注意下列5件事情:
A.建立制度的過程中,讓大家有參與討論的機會。
B.白紙黑字,避免知識口耳相傳,長此以往越傳越歪。
C.讓大家知道責任明確,建立做錯絕對會追究責任的共同觀念。
D.廢止「做錯也沒關係」的文化,讓類似的錯誤不再發生。
E.形成文化的要件就是,讓上下都能接受,成為每個人在工作上的DNA。
世界變化太快,主管們對於過去顯而易見的事情,都可能有重新「重新定義」、「重新解決」、「重新拴緊」的必要。形成新的文化,才能面對未知的變化。
責任編輯:倪旻勤
核稿編輯:陳瑋鴻
台灣跨世代溝通千萬首席講師
博客來、誠品雙榜冠軍《別逼貓啃狗骨頭》作者
商周CEO學院《經營三學》王牌引導教練
台積電、鴻海、IBM、賓士、三星、SONY、華碩、中國五大銀行、台灣十六家金控指定金牌講師
澤鈺智庫總經理