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景氣寒冬企業怎麼生存?劉潤:調整3面向,活下去
1.大環境景氣差,企業若想存活不可依賴原有的路徑,而要努力提高彈性。包含:財務、管理、業務上的彈性。
2.企業盡量不要有負債,要保留足夠的現金,當缺乏現金時,有3種迅速獲得現金流的方式。
3.在業務面,一定要死守20%的核心客戶,不賺錢的業務要儘早停止,虧損的業務要果斷砍掉。
我們總以為利空出盡,不再跌跌不休,轉身向好。但每次都發現,那其實是更多不確定性的開始。當下最重要的策略,就是保持彈性——活下去。
如果你是企業主,是管理者,提高企業的彈性,我有3個建議。
1.財務上的彈性
第一個建議是提高財務彈性,降低槓桿、留足現金,即便少賺錢,安全是第一。想想有一天,突然間你就沒收入了,怎麼辦?
你新開了間餐廳,原本準備大展身手、儲備大量的食材,但沒有人來吃飯,最終只能停業,準備好的食材都沒用。但房租依然要付、員工工資依然要發,收入停止了,但成本還在往前衝。遇到這種情況,你有沒有信心能活下去?
曾經有一組數據顯示,中國企業的平均壽命只有3.9年,中小企業更短,只有2.5年。2020年我還看到過一組數據,大約35%的中小企業,現金流只夠1個月用;夠1~2個月的,大約32%。也就是說,大約有67%、2/3的中小企業,現金流都撐不過2個月。
企業壽命本來就短,如果再遇上突發情況,手裡沒現金,很容易就撐不下去了。一旦倒閉,未來要再有戰鬥的機會很難。所以在不確定的環境下,企業一定要降低槓桿,盡量不要有負債,在帳面上留足夠的現金。
還記得2年前,我參訪了中國最大的餐飲集團——百勝中國控股有限公司,旗下有肯德基、必勝客、小肥羊等。在百勝中國的總部,我和CEO屈翠容(Joey)拿著咖啡來了次深聊。她當時說的很多話,都讓我印象深刻。其中有一句話,她說:「我們做實業的,現金為王,有時候現金比什麼都可靠。」
她在2020年疫情來臨時,就算過一筆帳,即便公司完全沒有收入了,現金流也夠發1年薪水。強大的現金流給了她底氣,心裡不慌。也正是因為不慌,才能帶領40多萬員工,走出危機。
如果現金流不夠,如何在短期之內快速獲得現金流?第一種辦法就是找股東幫助,請股東追加投資,或者借款。第二是儘快賣出存貨,換成現金。比如你的餐廳囤了大量新鮮食材,剛好你發現周圍的居民都買不到菜,那你就可以和外送平台合作,把食材賣了換錢。哪怕少賺點,打折出售也要換來現金,這個時候保命最重要。
第三種辦法是延後付款一些應付款項。像是和房東商量,能不能延期付房租。同時你也要密切留意政府的相關政策,可能有延期繳納稅款、減免中小企業房租等政策。另外還有一個辦法,是酌情減少一些固定成本,如廣告行銷的費用或員工培訓費用,現金流是公司的命。
2.管理上的彈性
第二個建議是,提高團隊彈性,也就是管理和人員的彈性。我建議可以外包的,盡量外包,而不是雇人自己做。
企業的成本,分為固定成本和變動成本。什麼事都自己做,固定成本會太高,不管有沒有收入,你每個月都要支出這些成本;變動成本,則可以根據收入的變化而變化。
如果你做的是電商,過去你自建物流體系,要養員工、租倉庫、買車輛,這些都是固定成本。生意好的時候有利潤養,一旦收入下降、業務量不足,現金流負擔就會變得很重。如果把一部分物流的業務外包,成本就變成了變動成本。
製造業也一樣,不一定每個零件,都要自建工廠生產,你可以選擇採購,或委托其他工廠代加工。
雖然交給別人做,可能會要付出額外的錢,但是,你其實是在為未來的風險買單。不用等到危機來臨,才急急忙忙的外包,你可以在平常考察公司業務時,就想要徵人做還是外包?
我曾經在微軟工作,微軟中國的客服團隊,就不是微軟自己的,而是外包給一家叫微創的公司。因為如果自己做,固定的人力成本太高了。在2000年,微軟每人每分鐘的成本是1美元,這樣下來1天的成本會很高。而當時,印度人的成本是每人每分鐘1/3美元,這樣微軟中國在和印度的競爭中,就失去優勢了。於是微軟和上海市政府合資成立微創,把生意外包給微創,1美元的成本,可以降低到0.5美元左右。
無論是不是特殊時期,外包都可以提高團隊的靈活度,降低自己的固定成本。然後和核心員工合夥,而不是僱傭的關係,這樣做可以降低風險,也能激發戰鬥力。儘管外包會多花錢、合夥會多分利,但是他們同時承擔了更多可能的風險。
3.業務上的彈性
第三個建議是提高業務彈性。首先,死守最核心的20%客戶,千萬不能被別人搶走。公司80%的價值,往往由20%的業務創造,因此20%的關鍵客戶是你最核心的資產。如果失去了,你大部分的收入就沒有了,一下子失血嚴重,幾乎是滅頂之災。
怎麼保住這些關鍵客戶?你要做的是先盤點,看看哪些客戶對利潤貢獻最大?他們在哪些城市、區域、哪些行業?在不確定的環境之下,這些客戶的行業未來會更景氣,還是更蕭條?長期來看,他們還會是你的客戶嗎?
盤點,是為了找到對你利潤貢獻大、所處區域和行業都相對安全的「核心客戶」。找到之後,就去關懷他們。想他們會遇到什麼困難,你可以怎麼幫助?再想他們需要什麼,有什麼你可以提供的?有沒有資源可以共用?像是好的物流、可靠的管道。
一定要牢牢死守核心客戶,避免突然失血嚴重。保住他們,也保住企業的命。
不賺錢的業務儘早停止,減少失血;虧損的業務,要果斷砍掉。那些不賺錢、依然在純消耗的業務,未來可能有機會做出來,但現在也可以先暫時停掉。專注於今天還能賺錢的生意。
2021年底時,海底撈曾宣布自己要關300家門市,幾乎是20%的店。經營沒達預期的門市,那些選址錯誤、客流量低的門店,都先關掉。就是為了活下去,砍掉低效率的部門,保持組織的最小單元化。
除了業務線,還有產品線。你敢不敢把自己關鍵品項的存貨單位,從50個降為5個?客戶會因為缺乏選擇而不再購買嗎?這需要你努力提高對需求的預測能力,以及應對供應鏈變化的能力。
有時候,商業環境變了、產業結構變了、競爭對手變了,我們都要及時判斷,然後調整。保持自己業務上的彈性,把自己的資源和精力,都放在保命的業務上。
最後的話
過去我們在做企業諮詢時,有一個基本的心法和邏輯,叫做「救命、治病、養生」。救命就是活下去,血流如注時的關鍵是立刻止血,而不是分析病因;治病,就是好起來;養生,就是更健康。
風險時代,需要提高彈性。當環境改變問題出現時,企業不要依賴原有的路徑,而要努力提高自己的彈性,「活下來」才是硬道理。
*本文獲「劉潤公眾號」授權轉載,原文:跳出危機,你需要提高彈性
責任編輯:倪旻勤
核稿編輯:陳瑋鴻
劉潤
潤米諮詢董事長,網路轉型專家,擁有23萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。中國最貴的商業轉型諮詢師,前微軟戰略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。
工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。
著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。