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擬好年度目標還是好茫然?準備3張「紙」,劉潤教你拆解達成路徑!
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擬好年度目標還是好茫然?準備3張「紙」,劉潤教你拆解達成路徑!

擬好年度目標還是好茫然?準備3張「紙」,劉潤教你拆解達成路徑!
拆解目標很重要,拆解了才會有做法。可以嘗試把目標拆進3張「紙」:日歷、組織架構圖、財務預算表。 (來源:Dreamstime)
撰文者:劉潤
劉潤專欄 2022/11/25
摘要

1.很多人在制定策略上犯錯。很多時候,犯錯不是因為定下了「不好的策略」,而是因為定下了「不是策略的策略」。

2.要制定出「是策略的策略」,最基本的方法是531,看5年、想3年、認認真真做1年。

3.拆解目標很重要,拆解了才會有做法,可以嘗試把目標拆進3張「紙」:日歷、組織架構圖、財務預算表。

2022年要過去了。你今年的策略,完成得怎麼樣了?有很多同學和我說,他們後來才發現,其實最初在制定策略時就出現問題,擔心明年重蹈覆轍。

策略是什麼?

首先,還是得先講講什麼是「策略」?很多人不免在制定策略上犯錯。其實很多時候,不是因為定下了一個「不好的策略」,而是因為定下了「不是策略的策略」。

明年要賺一個億,這不是策略,而是一個數字、一個目標。策略是從全局考慮,謀劃實現目標的規劃。賺一個億不是策略,如何賺才是。

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所以,還是先回頭看一看,今年制定的策略、選擇的路線、堅持的打法,是不是對的?架橋修路、移山填海是戰術,在哪條路上架橋修路、移山填海,才是策略。

擬策略1:未來的世界和現在必定不同

如何制定出「是策略的策略」?最基本的方法是531,看5年、想3年、認認真真做1年。

「看5年」是5年之後世界會有什麼樣的變化?像是可能有新的基礎建設,過去的基礎建設是修橋、修路、修高鐵。現在國家重點的基礎建設是互聯網、衛星軌道等網路領域的基礎設施。這些網際網路領域的基礎建設會以何種速度增長?

還有,5年後是不是會有新的一群消費族群。我們這代人出生和成長於物資匱乏的年代,現在的年輕人生活在物質豐富的年代,他們沒有貧窮記憶。他們喜歡的產品,不見得是經濟、實用、耐用,而是好看的、有個性的⋯⋯。5年之後,他們的消費追求又會有什麼樣的變化?

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我相信,沒有人可以拍著胸脯說5年之後,世界會變成怎樣,但是如果能盡可能的多掌握一些資訊,你的判斷就能盡可能的準確。你可以多看看政府規劃、人口調查報告,可以多和同行、專家,甚至跨行業的人才交流。答案也許就在其中。

當然,這個問題很大,不妨試著換一個問題。哪件事你現在不做,5年後一定會後悔?舉個例子,你是做油車的,你不知道5年後,油車還有多少市場。但是你大概可以模糊的感受到,5年之後,互聯網的技術可能更成熟了。可能有超過90%的車,都能做到「手機-汽車」連動。所以,5年後回憶今天,如果你沒有做手機、沒有掌握晶圓技術、沒有經營用戶數據,你會特別後悔。

擬策略2:為3年後做準備

「想3年」是3年後你的策略目標是什麼?舉例來說,你判斷未來餐廳大部分都是靠供應鏈、預製菜供應的連鎖餐廳。那麼你應該問自己,3年後,市場規模應該要是多少才行?我應該有多少家連鎖餐廳?我建了多少冷鏈配送中心了?我的預製菜要有多少佔比?這些就是你的戰略目標。

這些問題也都不太好回答,不妨試著換一些問法。像是3年後你要做什麼?就是公司的目標是什麼,是不是要開啟一攤新業務。你憑什麼?這個事情你能做,別人能不能做?如果別人不能做,你可以持續的做下去嗎?如果都能做,你能不能比別人做得更好。

還有,想清楚自己的能力、資源和優勢。假如你開餐廳,你的優勢是什麼?是食材新鮮、廚藝精湛,還是服務優良?要怎樣藉助這些優勢,提高經營效率。這就是想3年,不是解決企業眼前的問題,是解決幾年後「你想成為什麼」的問題。你想收獲什麼果實,那就要從現在開始種樹。

每一年都要為未來做一些準備,你不能把時間都花在同一個業務上。如果有一天因為環境變化,或者其他因素,那項業務突然做不起來了,那你會沒辦法應付。

擬策略3:明年是生存的考驗

「認認真真做1年」是為了明年的生存問題。解決明年的策略,就是做什麼的問題。你要從策略的層面,想清楚明年要先完成哪些目標。

例如,明年的目標是提高總收入,有一項關鍵指標是,總收入較今年提高30%。你需要找到影響這個指標的因素,透過改變這些因素,影響指標。也就是找出引領性指標。提高30%是一個落後指標,當它最終發生的時候,不管提高25%、30%、35%,你都已經沒辦法改變。所以,你要找到影響30%的領先指標,然後在領先指標上下功夫。

像是想提高收入,是不是可以透過招募優秀人才、增加培訓的頻率和品質,進而提高團隊作戰能力。或是提供更好的服務、更好的產品品質,從而提高回購率。提供更好的服務、更高的產品品質,這些都是可以控制的因素。接受你不能改變的,然後去改變你能改變的。

策略必須要有共識

策略不能裝在一個人的腦海裡。你思考的,要讓員工們理解達成共識。要達成共識必須自上而下、自下而上。

自上而下就是老闆要親自講、反覆講,可以寫一封全員郵件,向所有人同步你的想法。例如公司要往哪裡去、團隊要透過哪種方式管理、你如何安排員工工作,這些都值得和大家同步頻率。

也可以有月度或季度的1對1對談,不斷溝通、同步、強調,以及多聽聽員工的回饋。看看他們如何思考、理解這些問題,這會讓你知道策略有沒有被大家充分吸收。這就是自上而下。

自下而上則是大家一起討論。讓大家形成共識、吸收共識,參與必不可少。從底層生出來的策略、大家一起商量出來的策略,更容易被接受和執行。開會時,可以先不開始討論,留出足夠的空間和時間,讓大家提案表達自己的觀點和思路。

真正討論時,可以一輪又一輪的來,會前想好的、會中迸發的,都要有說出來的機會。等確定大家都沒有要補充的了,高階主管、老闆再最後發言。讓所有人都能說話,保護大家的不同觀點,這就是自下而上。

透過溝通形成思考,透過思考達成共識,透過共識推動執行。

拆解目標1:善用日曆

每年11、12月,是很多公司制定明年目標的關鍵時刻。很多企業創始人告訴我,他們很快討論完明年目標之後,也達成了共識,覺得明年穩了、非常激動,然後⋯⋯就不知道要做什麼了。

因為雖然大部分人都知道公司明年的目標是1個億,但是只有小部分人能想到,我該做哪些具體的事,才能完成這目標。

這時拆解目標就特別重要。我個人的建議是,把目標拆進3張「紙」:第一張叫日歷,第二張叫組織架構圖,第三張叫財務預算表。

什麼叫把目標拆進日歷?我舉個例子。你是一家餐飲公司的,目前經營100家連鎖店,今年的年收入是1個億。請問,如果明年的目標是年收入2個億,該如何實現?最簡單的一種方法是,明年再開100家店,經營200家,明年的年收入就能達到2個億了。

這的確是一種方法。但是如果把這個方法放在一條時間軸上,你會發現,也許2個億的目標,無法完成。因為你很難做到讓100家新店同時在明年的1月1號開張,這100家新店,會以1月份5家、2月份10家、3月份8家的形式緩緩擴張。所以明年不會有100家經營滿12個月的新店,2億目標的達成時間,也許是後年、大後年,很大機率不會是明年。

1月、2月、3月,就是時間軸;5家、10家、8家,就是不同時間下的資源。資源不同,放到每一季、每個月。對一些有著明顯季節性的業務來說,這些數字的差別可能更加明顯,像是零售業,端午、中秋、春節生意不錯,淡季指標可以設低一些,旺季指標設高一些。這就是把目標拆進日歷。

拆解目標2:把目標翻譯成任務

什麼叫把目標拆進組織架構圖?目標不會按照時間平分,同樣的,也不會按照業務部門的數量平分。

1個億的目標,A部門可能負責2000萬、B部門負責5000萬、C部門負責3000萬,這很好理解。等這個數字再拆到經理手中的時候,可能已經縮小到300萬了。再往下呢?你不能跟每個員工說,你要擔32萬的業績,面對著32萬的數字,員工可能會像看傻子一樣的看著你。

2002年,我從員工晉升為經理後,接受微軟安排的魔鬼訓練。2位老師專程從美國飛來,每天早上8點到晚上8點,對十幾個新晉升的經理展開特訓。一位老師的一句話讓我留下很深的印象,她說,作為經理,你需要學會如何把目標翻譯成任務

我當時就覺得,「翻譯」這個詞用得太傳神了。談目標和任務,是2種不同的語言,目標語言,是推向結果的語言,主要用來交流「做什麼」;任務語言,是推向過程的語言,用來交流「怎麼做」。

舉個例子,我是客戶拓展部門的經理,接到了公司定下的新目標:今年要發展100個新客戶。我立刻召開部門會議下達指標,5位員工、每人領走22個客戶指標,一共110個,多出來的10個以防萬一。

3個月後,完成指標的情況並不理想。我再次召開會議,買冰淇淋、請大家吃飯、為大家加油打氣。又過了3個月,情況還是沒有好轉。每一個員工都在拚命,但就是完成不了。因為員工希望從我手上領走的,是具體的任務,而我下達的只是目標。那該怎麼辦呢?

目標是發展100個新客戶,平均每個月開發近9個新客戶,而開發新客戶,主要靠拜訪潛在客戶。根據數據,把潛在客戶變為客戶的轉化率是5%,那麼每個月要拜訪180個潛在客戶,才可能完成9個新客戶的目標。所以5位員工,需要每人、每月拜訪36個潛在客戶。

最後,一個月按21個工作日計算,員工需要每天打10通陌生電話、拜訪2個潛在客戶,並同時跟進2個轉化中的客戶。這些,才是具體的「任務」,這就是把目標拆進組織架構圖。

拆解目標3:控制預算=風險管理

把目標拆進財務預算表,是為了實現目標。你能不能即時掏出相應的成本,並且在風險逼近時,扛住相應的風險,是實現目標的一大重點。

舉個例子,對很多企業來說最基本,也最重要的一種成本演算法,人事成本。假設,一名員工每月的稅前收入是1萬元,公司要為這1萬元支付多少錢呢?還有辦公室租金、辦公室成本、下午茶的費用、水電維修的費用等,如果按人數平攤到每個員工身上,大概是多少錢。再來,法務部、財務部等內部的服務,這些部門可能不會直接創造價值,但都是必要的有價資源,用他們的成本,除以員工的總數。

所以,你真正為每位員工付出的成本,可能是他拿到手的2倍、甚至3倍。現在你可以問問自己,我花了這麼多錢,創造了多少價值?所以,我經常建議每個公司在做預算時,一定要特別關注人的成本。比如按預算表嚴格控制員工數量,真的要多招人,就得多承諾一些指標。

透過嚴格控制員工數量,保證控管策略的風險,這就是把目標拆進財務預算表。

激勵,是員工的食糧

夢想2字很美好,但願景再美好,也不能忘記員工是一個具體的人,有自己要追求的物質生活。前面給了那麼多目標、指標、任務、責任、權力,也別忘了給激勵。

有很多種激勵形式,像是631、622。

631,就是工資占60%、獎金占30%、年終獎占10%。假如年薪總額是人民幣20萬,那麼工資就是12萬,平均一個月1萬;業績獎金是6萬,平均一個月5000,達到業績才可以拿到;年終獎是2萬,這2萬是行為獎金。

行為獎金是,到了年底,考核員工行為是否符合公司的價值觀,行為沒有問題,再把這筆錢全額發給他。這筆行為獎金,你可以考核員工很多行為,像是價值觀、與同事合作的程度等。

622,則是工資占60%、獎金占20%、年終獎占20%。相較於631,622的業績獎金變少了,但是年終獎金變多了,這意味著什麼?這意味著,你對員工的業績要求降低了,但是對他行為的要求變高了。

什麼崗位適合631,什麼樣的崗位適合622呢?以業務為例。一線業務人員更適合631,因為他離業績最近,他必須對業績負最大的責任。二、三線業務,像是業務經理、區域經理更適合622,因為他們並不直接完成銷售業績,而是幫助一線業務人員達成業績。

應該選擇631、622,還是其它諸如811、802呢?要看具體情況,但即便沒有哪種激勵形式能面面俱到,我個人還是建議,一定要選一種。否則,發不發獎金、發多少,就成了拍腦袋的決定。又要馬兒跑,又要馬兒不吃草,時不時還讓馬兒飲食不規律幾頓。

檢討、持續的驗算

最後,別忘了在執行過程中,及時檢討。我個人的傾向是,按照每周、每月、每季、每年的節奏檢討。簡單來說,檢討是要重新檢查4件事:年目標、周差距、細計劃、強執行。

什麼是年目標?在這一年裡,公司、老闆、自己認為重要的事。怎麼管理目標?你可以用OKR,它會像一塊靶,時刻提醒著你,不要偏離目標。

什麼是周差距?按照原計劃,這一周你應該已經完成100萬業績。但是,過去幾周你遇到一些突發情況,導致到目前你只完成90萬的業績。你和目標之間,產生10萬的GAP。那你打算花幾周的追上它?如何追上?這就要靠細計劃。

下一周的計劃,一定是按照年目標,並結合過往的數據、經驗、方法,一步步倒推出來的。像是之前每周,我都會打30通電話給客戶,為了追上10萬的GAP,我得額外再多打100通電話。但是在1周內打130通電話是不現實的,所以,我決定把100通電話分配到未來4周逐步完成。這就是細計劃。

計畫完了,就要強而有力的執行。在這個過程中,很有可能遇到一個痛苦的問題,那就是上周做了計劃,也按計劃執行了,差距卻沒有縮小,怎麼辦?重新檢查上周的工作,看看是不是做了無用功,做的事情是不是對實現目標沒有幫助。如果是,立刻調整行動。這就是檢討。

一遍遍的檢討,即時驗算、凝聚共識、糾正、調整。如果在這個過程中,你驚喜的發現,有人很渴望拿到獎金,有人著急的想要消除目標差距,有人比你更擔心年目標的推進情況。你就知道,該注意了。

*本文獲「劉潤公眾號」授權轉載,原文:年底了,到底該如何確保明年的戰略落地?

責任編輯:倪旻勤
核稿編輯:陳瑋鴻

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劉潤

潤米諮詢董事長,網路轉型專家,擁有23萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。中國最貴的商業轉型諮詢師,前微軟戰略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。

工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。

著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。

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