虎山實業經過兩次不同轉型：一次從低價執車門把手，轉型成為高附加價值車門把手；第二次從車門把手跨足到車用鏡頭。找出市場破口、找出賽到的背後，有著相同的邏輯：少量多樣，背後的思考是甚麼？
●少量多樣第一步：用型錄奠定一站購足基礎
副廠的汽車零件，沒有標準，沒有人告訴你要用什麼做，今天遇到TOYOTA，按照TOYOTA的結構、材料去設計，明天遇到GM的，就按照GM的材料、結構去設計。所以副廠的商業模式核心，就是少量多樣；如果你有非常多的模具、樣式，這便建立了競爭優勢。假設客人要買一萬種把手，一家可以買完的話，絕對不會去找五百家、三百個、兩百個，他跟少數幾家聯絡。
根據這個道理，一開始我便收集市場上所有的手把，各種汽車品牌，甚至包括對手的把手，然後全部編號做成型錄。接著在規格、材料上統一，技術找外面的教授來合作，申請專利；同時做服務的升級，原本車把手一支一支賣，變成九支一組賣，而且客製化包裝。
虎山的最小起訂量（Minimum Order Quantity，簡稱MOQ）很低，只要十件就可以出貨，一張訂單可能五千個品項，每個品項只要十個，給客人方便，架高護城河，這競爭門檻很高。
●少量多樣第二步：客戶有需求才開發
蒐集完全世界的把手，但是根本不知道需求在哪裡，到底該開哪一個產品，誰知道？接著第二步，開始做群眾募資市場調查。我開始詢問客戶需求，客戶需求出現，我優先開發。
以前我會先打樣品，有了樣本大概知道成本結構，沒有產品沒關係，先跟客戶報價，我常常被客人罵，報完沒有產品，有一半以上還在開發，一直被客戶追著跑，但這是一個成功的原因，因為等於你走在客戶需求前面，你永遠比客戶快。還有一個好處是說，客戶的需求被你鎖住，我把目錄寄給所有客戶，客戶挑的時候同步把虎山的資料和我的報價輸入到他的系統裡，系統裡面的camera優先是我的資料、我的報價。所以市場需求不會跑走，不會去問我的競爭者，客戶就一直跟你買，直到有競爭者出現。
●少量多樣第三步：把客戶放在利潤的前面
假設，有競爭者開發了同樣的產品，客戶跟我說你賣一百塊，他賣八十塊。再來就是讓客戶信任，我會說如果他的品質跟我一模一樣，我也八十塊，你要讓客人知道別人做得到，我一定做得到，所以我都先答應，因為大家都是人嘛，對不對？接著客人會把樣品寄來，就測試給大家看，結果競爭者的一拉就斷了，我們的拉不斷，所以你不用降價。但如果發現競爭者品質非常好，你要八十塊賣他，因為你不能讓客人失去競爭優勢，因為客人那麼挺你，結果你還跟他說不行，我不能降，結果他會失去競爭優勢，他的市場就不見了，所以你要支持他。
