想在商場活長久，心中記得3件事！劉潤：要轉型還是拚效率就這樣看

如何判斷某個行業是否會出現新的機會？不知道做一件事情有沒有前途，值不值得做？這個時候，不妨多思考一下幾個維度：趨勢、成本、效率，我一個一個來講。

1.趨勢

趨勢即事物或局勢發展的動向。

一共5個人，3個人坐電梯從1樓到25樓、2個人爬樓梯。坐電梯的，有人在做伏地挺身、有人用頭撞牆、有人原地打坐。爬樓梯的，只能一個一個台階爬，費盡全力、滿頭大汗，爬到10樓，再也爬不動了。

25樓到了，有人分別採訪他們是靠什麼到25樓。第一個人說，我是做伏地挺身上來的；第二個人說，我是用頭撞牆上來的；第三個人說，我是原地打坐上來的。每個人看似都在總結自己的成功經驗，但真正帶他們上樓的是電梯。他們都忽略了電梯的作用。

爬樓梯的，也不是不勤奮、也不是不努力，但就是拚了這條命，也望不到盡頭。電梯是什麼？電梯，就是趨勢。依靠電梯上樓和依靠爬樓梯上樓，所能發揮出來的效能完全不一樣。

在快速發展階段的企業，無論做什麼，都相當於在一個上升的電梯做伏地挺身或者打坐。只要電梯還在快速上升，你在裡面做任何動作、或者不做動作都沒關系。而當電梯不再上升，甚至開始緩慢下降，一家公司的組織能力、管理者的戰略和戰鬥力，就顯得格外重要。

趨勢的背後是技術革命，生產技術發生根本變革，社會生產力的飛躍成長。趨勢的背後，是社會結構性的改變，從而湧現出新事物、新平台、新變化。於是當結構發生改變，原有的結構就會出現優化空間，就會形成趨勢、帶來機會。

任何類別的商業都有2個基礎商業模式：做產品、做流量。創造出一個產品拿到市場去賣，是做產品。接觸到用戶和佔據用戶的時間，就是做流量。今天因為智慧型手機和電子支付普及，觸點正在變得越來越多，流量就會被重新分配。過去幾年，流量從線下跑到電腦版網際網路，電腦版網路跑到行動網路。

所以我們看到了一個個平台崛起，小紅書、抖音等。而新崛起的平台，又會聚集更多資訊和流量。資訊有多重要？一個偏遠山區的農民日夜勤勞耕種、趕集販賣，卻依然貧窮，不是因為山區的農民偷懶，而是因為他失去從「資訊社會」獲取資源的能力，導致難以走出貧窮困局。

不論網際網路科技如何發達、手機如何進步、行動網路多方便，對他的生活幾乎毫無影響。因為他和這個「訊息社會」的主要資源完全切割了，沒辦法進行資源溝通交流。

流量有多重要？「火車一響，黃金萬兩」、「想要富，先修路」，這些背後都是提高連接效率、連接最需要的消費者，納入全國交易網絡，從而改變交易結構、降低交易成本、提高商業效率、創造更多財富。每個人都想看到趨勢，抓住機遇，獲得紅利。

在新的交易網絡裡，一個有價值的生態正在出現，並且還沒有被占據，這就是機遇。機遇一旦出現，很快就會被人占領。這個時間很短暫。小公司要想獲得巨大的成功，幾乎必須得抓住這樣的機遇。

大的行業機遇來臨時，通常都有訊號。例如：逐漸明朗的重大趨勢，新的基礎建設、新的能源、國家的新政策，新消費時代下的人群和消費習慣變遷、新技術出現⋯⋯。未被滿足的需求，就算再小，乘上市場需求趨勢後，很快就能形成大規模。

2.成本

私人董事會上，經常有一類問題：「潤總，哪個行業有機會？我怎麼才能做大？哪裡有賺大錢的機會？」通常問這種問題的，都是來尋求套利空間的，打一槍、換一炮，哪裡有錢賺，就往哪裡去。

最終往往是撿了芝麻、丟了西瓜，既沒有養成自己的核心競爭力，也沒有守住錢。最初憑運氣賺的錢，最後都因實力賠個精光。好一點的還一息尚存，猶有東山再起的可能。差一點的，再無轉型重生的希望。一個人憑藉運氣得到的事物，都會憑著自己的智慧缺失而失去。

另外一些人呢？他們也想賺錢，也想賺大錢。但是在自身盈利的同時，首先考慮的是整體的存活。比如上下游產業鏈的共同繁榮，而不是只顧自己賺個盆滿缽滿；比如首先保證公司的利益，再考慮自己個體的利益；比如什麼錢該賺、什麼錢不該賺，做一件事會有什麼樣的社會影響、產生什麼樣的社會價值。

這是2種截然不同的心態，其中一種的心態是我只管自己，另一種心態為我是整體，大家應該一起賺、一起繁榮，共同優化行業原有模式的成本結構，賺更多，做更大。

經營商業的前提，是價值感大於成本。如果你跟競爭對手一樣，生產一件商品的成本都是3塊，那你其實沒有真正的利潤。大家的成本和售價都差不多，用戶為什麼要買你的商品呢？你說，別人都賣5塊，那我可以降價賣4塊！可是，你降了價用戶都跑你這來了，競爭對手也會跟著降價。削價競爭的最終，你賺到的幾毛錢其實只是社會給你的辛苦費，它並不是你真正的利潤。

真正的利潤一定是透過某種創新，做到你的成本比別人更低，能用同樣的成本，獲得更多的價值。當整個行業的成本都要做到3塊的時候，你有沒有本事，把成本做到1塊？當你把成本做到1塊，別人學都學不來的時候。你比別人便宜的這2塊，才是你真正的利潤。當價值感大於成本時，你才有機會。

看看原有模式的成本結構，是否存在優化空間？房租、人力資源、原材料，大家都做同行業、用同一種原料。突然有天，你發現你們行業的原料，居然是另一個行業的廢料。你買都不用買，叫車去載就可以了。

我舉個類似的實際例子。有人曾經找到小米的劉德，說自己是做頸枕的，很舒服、很適合加入小米生態鏈，問小米要不要投資。劉德聽完說，我建議你不要碰這個行業了，你有很高的機率會贏不了。因為小米投了一家叫8H的公司，做乳膠床墊，一整塊乳膠做成床墊後，會剩下很多邊角料，剛好直接用來填充頸枕。也就是說，8H的頸枕幾乎沒有成本。

利潤來自於沒有競爭，所以如何生存和發展？還是開頭那句話，你能不能把原來3塊錢的成本，打到1塊？這樣多出來的2塊錢，別人拿不走、搶不掉，這是真正的利潤。商業世界，會獎勵把東西做便宜的人。幫別人省錢，你就賺錢了。

3.效率

一個行業能夠興起，通常是因為發明了一個新技術或者新產品，滿足用戶的需求。競爭早期大家拚產品，因為你發明新產品的時候還沒有競爭對手，所以用戶就會蜂擁而至。在競爭早期，供少於求，生產商掌握著稀缺資源，所以生產商是強勢的一方。

緊接著，競爭就會進入第二個階段。你要知道，沒有什麼東西是別人做不出來的，只不過是時間長短的問題、難度高低的問題，以及成本大小的問題。新產品一旦被發明，經過一段時間，一定會有很多競爭對手出現。隨著競爭劇烈升級，最終會攤平所有利潤。當競爭白熱化時，優化交易成本效率，就成了至關重要的事情。

著名經濟學家寇斯（Ronald Coase）是這麼定義交易成本：交易成本，是指為達成一筆交易，所花費的時間和貨幣成本。這其中，又細分為「購前」（搜尋成本、比較成本、測試成本）、「購中」（協商成本、付款成本）、「購後」（運輸成本、售後成本）。

以購前搜尋成本為例：你家電風扇壞掉了，但這台電風扇，是10幾年前的東西，比你兒子都大，還意義重大、承載著很多家庭記憶。你坐車20公里來到市中心，找到維修店。老闆看了看，搖搖頭。你又跑到另一間，老闆看了後嘆口氣、擺擺手。你花了一個下午一無所獲，最後，你去網路上一搜，只花5分鐘就找到了一間可以修理的店。4個小時和5分鐘，就是搜尋成本的差異。

以購前比較成本為例：出去旅游前要查每天吃什麼，這是最痛苦的一件事。哪家好吃、哪家不好吃⋯⋯都要花費大量時間進行決策分析。而當有了評論網站時，你再也不用自己查了，看看評分、看看評價，一目瞭然。

當價值感等於成本時，就到了比拚效率的時候。比如，在商場的按摩椅、KTV店，開設自助店比開店效率更高。在網路上交易二手物品，比在市集做跳蚤市場效率高。在體驗上，用戶還可以使用碎片時間消費。

就一款產品而言，把價格賣便宜不是本事，比你便宜還比你賺錢才是本事。你降價試試？結果一降價就虧損。企業的經營者，在內部要修煉管理的基本功。透過規模效應、優化流程、降低人力成本等，這一切的努力，都是為了讓價值感大於成本。管理的能力是提高效率、不斷降低成本。畢竟，商業如水，總是流往高效的方向。

最後的話

價值感大於成本時，機會就降臨；價值感等於成本時，就要比拚效率；價值感低於成本時，要救命轉型。

錢越來越難賺時，不知道一件事情有沒有前途時，不妨多思考一下幾個維度，趨勢，成本，效率。要做正確的事，並且正確又高效的做事。

高效就是用更低的價格，做出更好的東西，只要高效就一定打敗低效。同樣做產品，別人用廢料幾乎無成本，你還在付出高額成本採購；同樣做農業，別人用無人機噴灑農藥，你卻在用手工；同樣做服裝，別人用大數據預測消費者需求，你卻在靠感覺；同樣做餐飲，別人用超低溫冷鏈的預製菜開餐廳，你卻自己炒。

如果你在一個技術高速進步的行業裡，覺得賺錢越來越難，核心的原因就是因為技術用效率打敗了傳統。你最重要的應對策略，就是必須承擔風險，擁抱技術、擁抱創新，成為最擅長把技術轉化為效率的人、最擅長做出價值感的人。心中要時時裝著3件事：趨勢、成本、效率。並且算好產品和管理2筆帳，你的生存空間才會更廣闊，才能活的更久。

＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：如何判斷一個行業有沒有前途？值不值得做？ 

責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻