數位轉型的五個「迷失」

數位化、工業4.0、機器人、FinTech……這些財經雜誌熱門關鍵字，從口號到落實，最大的挑戰是甚麼？我們發現很多企業「迷失」在口號中；以下五個「迷失」是數位專案不能得到效益的關鍵：

迷失一：目標模糊

許多企業喊出要發展工業4.0、智能工廠、電子商務、FinTech等等，但是欠缺整體的策略規劃、明確的KPI、對自身定位的理解、對市場走向的觀察。而這幾點，是啟動轉型之前最基本前提。試問如果沒有仔細且務實地思考、並指出明確的策略方向，就算願意大筆投資蓋出一個智能工廠，又如何？

國外某大家電製造商的經驗。備導入工業4.0以前，已經清楚了解市場消費者行為已經轉向跳過中間經銷商、直接向品牌透過網路購買，也掌握自身淨利率只剩5%左右，可能步上某些沒落的品牌後塵，有相當明確的危機意識。這種清楚認知，讓他們聘請外部顧問協助導入工業4.0時，一開始就訂下明確的目標，包括：從市場面細分針對不同消費者的產品區隔、存貨週轉小於7天、減少50%人力以及增加一倍產能等。

訂下清楚的目標後，該品牌隨後的行動並不是先蓋工廠，而是從研發著手，從源頭針對產能、產線的效能進行優化，其次就是找供應商進行策略整合，嚴格說來他們的智能工廠，只是整個數位轉型計畫的一部份而不是唯一，如此才能真正達到當初所設定目標，對許多台灣製造業而言，是非常值得參考的案例。

迷失二：領導不改 文化不變

CEO們在高喊數位化或轉型前，先冷靜下來問問自己以下幾個問題：

1. 公司獨立董事中有了解數位化與相關技術的人嗎？
2. 資訊主管在企業中的位階如何？
3. 公司策略要如何與數位策略整合？
4. 主管懂數位化與趨勢嗎？
5. 員工準備好了沒？
6. 是否還在試圖用舊方法管理數位世代的員工？

這幾個問題的本質都指向一件事情：經營環境與市場在變，但是企業文化是否有跟上？如果一切都沒有改變，要轉型變革，恐怕只會是個口號

現在討論數位化已經不是傳統概念的資訊化，而是一個以客戶、市場為中心，從研發端就要改變思維的變革，所以企業管理必須要先變，從研發端就要有允許失敗與犯錯的空間，才能真正乘浪而起。

《哈佛商業評論》提出的數位領導有四個步驟：
Step 1：掌握數位變局，訂出適切目標：了解數位化目前對企業與產業、市場帶來的衝擊有哪些？到甚麼程度？企業是否有足夠的能力制訂策略或者需要外部專業顧問的協助？
Step 2：提出正確問題，引導正確決定：CEO需要有正確的方法來引導員工，從營運財務、績效管理的角度，讓具備數位技術的或者創新能力的員工能夠走向對企業發展真正有所助益的方向。
Step 3：規劃數位轉型與執行計畫
Step 4：部署數位人力或組織

以上這幾個步驟，必須按部就班完成，才能對數位化轉型產生力道。

迷失三：誤信自我變革能力

企業變革需要溝通願景與策略，缺乏願景和策略，會讓團隊陷入茫然。

這裡要特別一提的是，許多臺灣中小企業常見的困境，把「策略」當成一種機密，因為深怕被偷走，所以數位轉型過程中，不溝通策略，結果員工根本不清楚為何而戰，這樣數位變革很難成功。

CEO一定要重視轉型前的溝通，數位轉型的過程要持續進行，溝通與共識不可少。過去的經驗中，員工對於變革的態度往往趨向負面，認為數位化轉型將威脅工作機會或者推動變革會增加更多的工作因而產生抗拒心態都是很普遍的現象。

但CEO必須堅持溝通，直到主管團隊表明願意往這條路上一起努力，接下來的推動才會凝聚力量，才能規劃數位化變革的路徑，否則員工就不清楚要走哪一條路達到轉型目標。

選定數位路徑後，組織成員如果缺乏相關能力，也沒有辦法執行；這時需要透過學習、訓練來解決，才有機會讓企業上下一心形成共識，以共識為基礎推動數位化。

過去我們曾經幫國外一間大型零售業制訂數位策略，該企業從四個步驟包括設計價值（從市場趨勢發展連結企業本身的研發與未來目標）、價值產生（從營運的不同構面去產生企業價值）、價值實現（強化客戶關係、策略夥伴結盟與管理等），最後就是透過企業文化、科技、人才、通路整合等週邊資源去驅動以上這些元素，最終成就了一個大型零售業的數位化轉型典範。

迷失四：誤將能力培養的「過程」當成「結果」

現代的企業已經充分理解透過教育訓練強化競爭力的重要性，但是這中間存在一個迷思：上過課，就代表懂了嗎？就代表會了嗎？「懂」和「會」要如何衡量？這很困難，但是不可否認，產業競爭這麼激烈，至少要比你的競爭對手「懂」，要比競爭對手更「會」，才能說這樣的訓練是有正面價值的，但是更深一層去思考：做得好，就代表會贏嗎？這是另一個要破除的迷思。

對訓練的迷思好比用聽的去學騎腳踏車，光聽是不夠的，一定要親自實做才有可能會，數位化轉型也是如此。數位化從來不是上完課就會了，有時候需要改變組織，換掉不適任的成員，對不同的企業而言，數位化轉型並不存在同一套標準答案，絕對不是上上課就可以推動變革。

國外有些大型企業，對於數位化轉型中特別重要的環節，直接開出專案，要求員工具體落實，這也是一種很好的方法。

其實最終所有企業內的學習與訓練，都是希望帶來員工行為改變，這個過程裡企業除了提供訓練，應該要有明確的短中長程的評估，每隔一段時間就以明確的數據評量企業希望員工成長的面向有哪些具體的行為改變，不只是老闆給員工打分數，員工也共同參與評分，以現在的分數比對未來應該有的目標，落差比較大的就透過訓練、上課來補強，如此一來訓練才能真正在關鍵的需求上帶來成長。

迷失五：執行力管理模糊

許多企業訂下目標與策略方向，但是每個月開會的時候還是照著原有的業務來討論，或者對轉型的計畫輕描淡寫，追蹤的力度明顯不足，這也會造成數位轉型迷失在茫茫工作專案中、最後不了了之的狀況。

好的執行力一定來自於好的行動計劃、組織人才與資源都要到位，但是續航力來自於推動轉型的期間靠著績效管理的工具不斷追蹤，確保產出符合策略目標。建議企業可以針對轉型的計畫訂出30天、60天、90天的追蹤計畫，以及90天以上的各階段性目標（mile stone），如此一來員工和企業都可以有明確、持續的執行力與續航力

未來比所有人想像得都更快來到眼前，臺灣企業想要乘著數位浪潮而起，搶下在國際舞台上的競爭優勢，切實檢討以上這個五個迷失，就是一個好的開始。（撰文：劉鏡清；整理：李郁怡)

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