經濟差，企業如何有「反脆弱」能力？劉潤：請幫助客戶解決真正的問題

前段時間聽小米創始人雷軍的演講，他說他擔任金山軟件公司總經理的時候，公司發展陷入危機，那段時間，發薪水都是他最難熬的時候。最慘的時候，公司帳上只有幾十萬，發不出員工薪水。同事們也很絕望，陸續有人離職，他焦慮得晚上都睡不著覺。

經過這件事之後，他痛定思痛，包括後來創立小米，雷軍一直都有一個原則，一定要在公司的帳上留一筆現金，要確保能發18個月的薪水，無論如何都不能動。

還有一件事也特別觸動我，今年上海疫情期間，我和北京新東方集團創始人俞敏洪對談，他說，新東方一定有一筆錢是不能動的，這筆錢是新東方的保命錢。假設有一天新東方突然不能做了，要能夠把學生家長的錢全部退還、把員工的薪水全發完，1分錢不欠的倒閉。

前段時間，我和浙江建工房地產開發集團的夥伴聊了聊，我發現這家企業身上也有同樣的氣質。這種氣質可以理解成是一種反脆弱的能力，或者說是戰略定力。尤其在現在房地產行業衰退的情況下，他們能夠穩健生長，有一部分原因是因為那份難得的戰略定力。

1.儲備額外錢財，建構反脆弱能力

建工房地產的夥伴說，他們很少動用銀行貸款，即使房地產發展很好的時候，他們帳上也永遠留有開發全周期的充裕資金。這份冷靜和克制，讓我非常驚訝。

我們都知道，資本槓桿是房地產行業的特點，向銀行借貸、大量拿地、進行開發、快速銷售、現金回流，然後再擴張融資管道，用於新一輪的拿地。

建工的夥伴說，之所以這麼做，是因為他們經常和香港與國際房地產商打交道，瞭解近百年來房地產發展的全周期。所以，深深認可一點，槓桿既是效率，也是風險，一個組織要有反脆弱的能力，就得儲備餘裕，其中之一，就是低槓桿。

比如滾動投資數十億的大項目，也不用銀行貸款。這種做法在激進時期，可能顯得有些保守，但面對不確定，保持戰略定力，儲備餘裕有時候是可以救命的，因為可以對抗不確定性帶來的風險。

一個企業，如果沒有儲備額外錢財，沒有反脆弱的能力，也就失去了承擔風險的能力。當一個組織擁有冗餘的時候，就擁有了反脆弱的能力。尤其是在當下的房地產行業，擁有反脆弱能力的企業，可以給用戶更多信心。

2.建造最好的商業城，租給最有名的企業

對房地產行業來說，高歌猛進的時代已經過去了，最終還是要回到商業的本質。

商業的本質是消費者獲益。所以，槓桿率低其實不是目的，真正的目的是把產品本身研究透徹、把用戶研究透徹。比如，你的用戶是誰？你為誰服務？要對服務的用戶有不偏不倚的認知。

建工的夥伴說，他們做的事情是為標竿企業建地標。就是打造最好的企業城，然後租給最有名的公司、出售給全世界知名的基金。通過引入標竿企業，帶動整個區域的商業氛圍。

所以，最重要的，是先瞭解標竿企業需要什麼，滿足他們的需求，然後吸引他們入駐。所以這不是先有產品，才有需求的過程，而是先把用戶研究透了，再去打造一個滿足用戶需求的產品，然後不斷疊代、不斷疊代的過程。

在這個邏輯之下，建工房地產的「杭州EAC歐美中心」完成後，就順利引入了瑞銀集團、星展銀行、澳新銀行等國際金融機構。EAC也因而成為世界500強企業進入杭州的第一站。

這套邏輯，同樣用在了後來的項目「EFC LIVE歐美廣場」上，EFC夠大、夠有特色，能夠滿足大型企業的需求。EFC建成後，很快吸引了阿里巴巴、快手科技、字節跳動、基匯資本、貝殼找房、明源雲、科大訊飛、華為、老虎證券等集團入駐。隨著阿里、快手的入駐，一大批上市科技企業、獨角獸企業紛紛在EFC辦公。

我很好奇為什麼能吸引阿里巴巴入駐？建工的夥伴說，因為空間夠大，同時也能滿足他們8小時工作、8小時生活、8小時娛樂的需求，才能彰顯龍頭企業身份的象徵，才能觸發交易。

繼EAC、EFC之後，位於杭州錢江的「EIC」，延續了「夠大、夠有特色」的風格。三層挑高、近5000㎡、長約300公尺的超級大廳。還有「夢露裙擺式」遮雨棚，金屬纖維彷彿被氣流掀起，據說可以同時容納18輛汽車。晴天可以遮陽，雨天能夠避雨。

如果是雨天，客人下車後，一定不能被雨淋到，高跟鞋一定要踩在乾凈的地面上。建工的夥伴說，在「造最好的城，租給最有名的企業，出售給全世界知名的基金」的基礎上，他們還有一個理念，就是要構建工程師社區。

就是基於工程師文化，去培育熱愛創新和創意的文化土壤。然後，把具備這樣的氣質的產業和人才聚集。營造一種類似Google、Amazon園區的網際網路社區氛圍。

我們說，用戶和產品，從來都是雙向的選擇。比如，龍頭企業需要能彰顯它品味、地位和氣質的產品。當需求和解決方案撞在一起，交易自然也就發生了。

建工做的事情，就是為用戶創造環境，所以要去猜測未來你的用戶生活在此處的最佳方式是什麼？你為什麼能吸引這些用戶。然後專注的、持續不斷的為他們提供解決方案。

3.成為生態系裡辛勤的園丁

隨著企業入駐，這時候重要就不是房地產公司了，房地產公司會「退化」成服務商的角色，服務好這些入駐企業，把自己當成生態系裡的園丁，做修修剪剪的事情。

《極致服務指導手冊》這本書有個觀點：產品和服務之間沒有界限，或者說，產品將會變成服務的工具或附屬物。當產品做好以後，和用戶之間的連結靠服務驅動。

比如，酒店原來就是賣酒的地方，但有客人要吃下酒菜，於是酒店做起了飯店生意。有客人喝醉了之後回不了家，要找地方住下，於是酒店又做起了旅館生意。還有外地客人入住酒店是為了開會，既然這樣，何不在酒店內直接開會呢？於是酒店成了提供餐飲、住宿、會議服務的場所。

對項目或產品來說，特性、價格、形象，是決定能不能成功的關鍵因素。但只有這些遠遠不夠。要保持持續的成功，就要和用戶建立長久的關係。只有看到用戶真正的需求，甚至他們還沒說出口的需求，就為他們提供解決方案，才能保持長久的連結。

以建工為例，他們造好了最好的商業城、租給最有名的企業後，透過資產管理的方式，以服務商的角色繼續和用戶連結。除了做商業大樓和綠色住宅外，建工還營運酒店、服務式公寓、購物中心、街區商業等，這些都可以作為入駐企業的商務配套。

一個產品賣出去，真正的交易才剛剛開始。

最後的話

房地產行業高歌猛進的時代過去了，最終都會回到商業的本質。商業的本質就是消費者獲益，就是把事情做好。要對用戶有不偏不倚的認知，然後滿足用戶需求，幫助用戶解決真正的問題。

最重要的是，面對浮躁的市場、面對各種意外和不確定，要保持冷靜和克制。就像《反脆弱》這本書裡說的，「風會吹滅蠟燭，卻能使火越燒越旺。對隨機性、不確定性和混沌也是一樣，你要利用它們，而不是躲避它們，你要成為火，渴望得到風的吹拂。」

保持戰略定力，才能在寒冬中綻放。

＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：穿越不確定性週期的法則——回歸商業本質

責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：林易萱