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那些企業家教我的事》晶華潘思亮:我靠「將心比心」這四個字打天下

那些企業家教我的事》晶華潘思亮:我靠「將心比心」這四個字打天下
商周集團執行長郭奕伶
商周集團執行長郭奕伶。 (來源:本刊資料)
撰文者:商周集團執行長 郭奕伶
郭奕伶專欄 2022.06.26

疫情下,晶華酒店的應變最讓我佩服。去年他們率先推出外送車隊,今年餐點外帶得來速,他們的速度最快、服務最到位,每週二端出的快閃特餐總是有亮點。

「你是如何讓同仁快速動起來、上下同心,有什麼機制?」在商周CEO50的課程上,我問他。

一、危機是用來還員工的,情義比機制重要

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「與其說是機制,不如說是情義,」他說,「過去公司賺的錢、積的糧,危機的時候就是要拿來吃、用來還(員工)的。」

三級警戒,營收一夕間消失九成,他最掛心的是員工,「我可以賣的都賣了。」所以他把「祖產」達美樂賣了,因為,「最大的資源是人,只要人在,其他東西還是會回來的。」

堅持不裁員的信念,員工看在眼裡,讓大家願意放下本位主義、跨部門合作;過去一年,晶華就推出七十九個專案,是承平時期的八倍。

大家一邊救營收,也一邊學新東西,於是餐飲部阿姨學品酒,洗衣部阿姨學當網紅衝粉絲。公司裡面舉辦各種課程,高階主管還定期開講,傳承智慧、讓跨部門資訊同步。潘思亮把公司變成一個學習型組織,是他們應變比同業快的關鍵。

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「我們靠的不是機制,靠的是信念:將心比心,以身做則,」他說,「我自己也要提案子。」

過去這三十幾天,他重新當起公司的「產品長」,跟著同仁一起過新品提案、行銷細節。

「從設計Banner、字的比例、美術設計、話要怎麼說,大家提案來,我就一直改一直改,」他自己也會下載一些APP來修改,這就是他說的以身作則。

他向第二代經理人示範如何當一個稱職的產品長,如何結合策略、品牌、調度資源來完成產品開發,並確保產品能夠拿下市場。這是他培養接班梯隊的重要步驟。

二、危機最大好處是,讓我們去做平常想做、卻做不到的事

雖然,「這次疫情(衝擊)是過去三十年危機的總和。」但他說,這不但沒影響到他的心情,反而讓他很確信,機會來了!

「我知道大家又會被凝聚起來,我知道團隊又可以提升了,」他興奮的說。

「危機是改變的契機。有很多大家想做的改變,過去想做、卻做不到,因為沒有急迫感,可以再等一下,現在危機是一個機會。」

他舉例,「我一直說數位轉型要學達美樂,說了N年了,一直沒法做到,這一個月立刻做到!立刻做到!我說五年要做到的東西,完全沒做到,這個月就立刻做到了!」

談到危機帶來的好處,潘思亮滿臉亮光,「我個人對挑戰特別有興趣,我一挑戰,我精神就全部都來了。」

三、我的Mission是讓身邊的人更成功

我最後問他:「是什麼支撐著你奮戰不懈、一直拚下去?」

「我的人生mission,就是讓身邊的人更成功,我要成就我身邊的人,我的家人、我的同仁、我的國家,」他講得真誠而有力。

從什麼時候開始有這樣的人生Mission?

「我大可以很輕鬆的過活,我不缺錢,我(那時)幹嘛去借這麼多錢,還要跟一個比我強十倍的大老鬥爭?我根本沒有需要這樣子。」

但三十年前,當他看到陳由豪讓企業出現危機,本來好好的公司變得分崩離析、員工很慘,加上這是他父親創辦的公司:「不能這樣讓它垮下來。從那時候開始,我就覺得,我幫助別人比較快樂。」於是他決定出手買回所有股權,自己來經營晶華。

「我不是那種開跑車、開遊艇的時候,我不是自己爽的時候會快樂的人。我發現,別人快樂,讓我更快樂,別人成功,讓我更快樂,因為幫助別人成功是更永續,而不是一時的。」

這一年來的疫情危機,「真正證明了,我的Mission是有意義的,」他說,不長久的東西,他都沒興趣。

其實潘思亮很容易就可以當一個輕鬆的公子哥。

他的父親是拆船業鉅子潘孝銳,潘思亮十五歲被送出國,念的是柏克萊經濟系、哥倫比亞MBA,畢業後到投資銀行工作,投資美、日、港房地產,是個財務高手。

照理說,他應該像華爾街銀行家一樣唯利是圖,但過去三十年,從每次危機的抉擇來看,他都把人放在利益之前。

訪談中,他重複的提及「將心比心」這四個字。他甚至說,自己就是靠這四個字打天下,「文化比策略重要。」這個商學院畢業的財務高手,一點都不華爾街。

我看到的是,一個真正「以人為本」的經營者,一個把學習當成最大樂趣,並將其灌注為組織DNA的企業家。

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