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管理 | 創新策略

90歲樂高的轉型課:當全世界都在談創新,它選擇「走回老路」

樂高曾經歷轉型危機。公司積欠巨額負債,必須撤除虧損事業、大規模裁員。 (來源:Dreamstime)
撰文者:蛯谷敏
管理好書解讀 2022.06.17
摘要

1.十幾年前,樂高曾經歷轉型危機。公司積欠巨額負債,必須實施重組,盡快消除不良債權。

2.時任領導者納斯托普被要求發揮「戰時領導力」,裁員1/3,撤除、轉讓虧損事業,同時擬定復活戰略。

3.納斯托普檢討,樂高前營運長採取的多角化經營方針,太急著要脫離積木,導致基礎事業比新事業更早開始衰弱。

4.納斯托普認為,不能搞錯自己決勝負的領域,樂高不能脫離其真正的價值「組合體驗」。失去根本價值,樂高的存在意義便會煙消雲散。

美國矽谷知名的創投公司安霍創投(Andreessen Horowitz)的共同創辦人本.霍羅維茲(Ben Horowitz)在其著作《什麼才是經營最難的事?》(The Hard Thing about Hard Things)中,對於經營者的平時與戰時(緊急狀況)下的角色差異,做出以下的說明:

「商務上的『平時』,是指公司在核心事業相較於競爭對手保有十足的優勢,而且市場持續擴大的狀況。企業在平時只要傾力於擴大市場與自身優勢即可;另一方面,『戰時』是指面臨公司存亡危機的狀態。這種情況下造成威脅的有:競爭對手的出現、總體經濟環境的劇烈變化、市場變革、供應鏈的變化等各種原因。」

「平時的執行長了解並遵行『勝利的方程式』,而戰時的執行長必須打破那樣的成見才能獲勝;平時的執行長以寬闊的視野檢視大局,在實行的細節上將權限大幅移交給部下。而戰時的執行長凡是關乎根本的問題,絲毫不放過;平時的執行長具有能夠有效採用大量人才的招聘機制,戰時的執行長雖然也會做相同的事,但同時需要讓人事部門執行大規模的裁員。」

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當時樂高的狀況無疑是「戰時」。納斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)就任後,被要求的正是戰時的領導力。

回顧當時,納斯托普這樣說:「當時的樂高如同瀕死狀態,就像是被送到醫院急救,必須緊急開刀的患者。首先得止血,恢復穩定狀態⋯⋯當時樂高因為巨額負債陷入一籌莫展的狀態,必須盡快消除不良債權。」

管理顧問擅長的重新定義企業理念或創造成長故事,在緊急狀態下全都派不上用場。為了讓樂高活下去,納斯托普果斷地實行必要的公司重組。

裁掉1/3的員工

首先裁減1200名員工,相當於總數的1/3。減少辦公空間,撤掉高階主管辦公室的豪華沙發等裝飾品。「無法妥善維持事業的公司,不能帶給孩子夢想。」對公司內部刻意說重話,扮演好戰時領導者的角色。

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他逐一撤除或是轉讓賺不到錢的項目。關閉樂高直營店,將電玩事業轉讓給合作的軟體公司,同時關閉歐洲多間工廠,就連被視為「禁區」,死守到最後的樂高樂園經營權,也轉賣給美國的投資管理公司。

激烈重組的結果,就是在2003年為87億丹麥克朗(約新台幣463億7100萬元,以1丹麥克朗等於新台幣5.33元換算)的總資產,到了2005年減少至70億丹麥克朗(約新台幣382億9千萬元,以1丹麥克朗等於新台幣5.47元換算)。

事業變賣如火如荼進行的過程中,納斯托普與幹部之間做了一項協議——暫時擱置公司的成長。即便經過大刀闊斧地裁撤重組,仍不能掉以輕心,倘若在這個嚴峻的局勢下,企業再度成長,可能會讓員工產生「危機解除」的錯覺。「問題都還沒有解決,所以要盡力避免在公司內部營造樂觀的氛圍。」納斯托普這麼說道。

樂高積木是樂譜

處理危機的同時,納斯托普也擬定了協助樂高復活的戰略。在受託擔下重建大任之後,他和幹部們窩在總部一處房間內,不斷討論讓樂高再度成長的路線應該是什麼。這場討論的本質,就是為了因捨棄積木而迷失的樂高,重新定義價值。應該如何找回脫離積木後,變得岌岌可危的樂高價值?

納斯托普幹部每天促膝長談,反覆議論。前營運長普羅曼採取的多角化經營方針並沒有錯,問題是太急著想要脫離積木,導致基礎事業比新事業更早衰弱。樂高最基本的強項始終是積木,因此討論聚焦在如何重建原有優勢這一點。

納斯托普連日提出數個提案,進行討論,聽取反饋。他們就像拳擊選手和陪練員那樣,一來一往地持續溝通。「過程中我們3人再次了解到,對樂高而言,積木的價值多麼重要,於是達成了共識。」

經過長達半年以上的討論,3人做出了結論。那就是,把資源集中在樂高真正的價值,也就是回歸積木這條路。

樂高的價值正是「組合體驗」(building experience),也就是帶給消費者玩積木的樂趣。雖然積木的品質也是值得引以為傲的資產,但組合積木的樂趣能夠讓孩子們感受到樂高的魅力。這才該是樂高的核心價值。

「樂高積木,簡而言之就是樂譜。」提到樂高,納斯托普總是這樣說明。會彈鋼琴的人能自己作曲,可是一開始還是必須使用範本的樂譜練習,學習演奏方法。樂高積木也和鋼琴一樣,能夠自由演奏並樂在其中,但最初得看著各種曲目的樂譜演奏。樂高可以自由發揮想像力組合積木,也可以看著範本玩積木。能夠提供如此的雙重價值,正是樂高的獨特之處。

「樂高作為玩具製造商,首先應該專注於製作孩子們會想動手彈奏的樂譜。」備妥具有魅力的樂譜就能吸引更多孩子,這正是樂高原有的優勢,也是真正的價值所在。

專注於積木的開發與製造

這個判斷從納斯托普自身的經驗來看,的確也是如此。自己的小孩也在玩已經傳承好幾代的樂高,再把自己向父母學來的玩法教給孩子,世世代代延續下去。也就是說,有多少親子就有多少種玩法。只要能夠製造親子一起玩樂高的契機,就能無限擴大樂高玩法的可能性。然後,依循這個脈絡,也能巧妙連結且有效活用普羅曼時期的部分「遺產」。

例如「樂高星際大戰」系列。和父母那一代也很有名的電影合作,是親子一起玩樂高的大好機會。除了孩子,父母也能在《星際大戰》宏偉的故事中盡情幻想,組合積木樂在其中。同理可證,只要結合有故事性的作品推出樂高遊戲主題,不光是孩子,更能跨世代帶給許多粉絲各種夢想。

另一方面,納斯托普也認為應該要從普羅曼時期的失敗記取教訓。那就是,不能搞錯自己應該決勝負的領域,即是樂高不能脫離積木的開發與製造。失去根本價值,樂高的存在意義便會煙消雲散。

與電視節目、電影合作,或是電玩遊戲等事業,是以各種形式向孩子們展現故事的有力手段。然而,樂高要堅守的是積木的開發製造與銷售,因為那才是樂高最擅長的優勢。雖然要製作「樂譜」,但充其量只是為了達成讓消費者購買積木的最終目標。「樂高的生意不能脫離樂高積木的開發與製造。」

書籍簡介


樂高:小積木立大功,用玩具堆出財富帝國的秘訣

作者: 蛯谷敏

譯者: 連雪雅, 陳幼雯, 蘇文淑

出版社:大塊文化 

出版日期:2022/05/28

作者簡介

蛯谷敏
財經與非虛構作家、編輯。2000年進入日經BP,2006年開始擔任商業雜誌《日經Business》的記者與編輯。2012年擔任「日經Business線上版」總編輯、2014年就任《日經Business》倫敦分部長。2018年7月進入LinkedIn,目前職位是資深主編,負責商務社群在日本市場的內容統籌。採訪主題以未來的工作模式、新工作的創造方式、解決社會議題為主。著有《爆速經營 新生雅虎的500天》(爆速経営 新生ヤフーの500日,日経BP)、《打破砂鍋問到底吧 巨大的新創企業「Visional」挫折、奮鬥與成長的軌跡》(突き抜けるまでい続けろ 巨大スタートアップ「ビジョナル」挫折と奮闘、成長の軌跡,ダイヤモンド社)。為「樂高認真玩」認證的引導師。

譯者簡介

連雪雅
生活中少不了日文的陪伴,對翻譯工作懷抱著高度熱情。譯作包含食譜、親子教養、旅遊圖文、醫療保健等生活實用書籍與小說。

陳幼雯
國立臺灣師範大學國文系、輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組畢業,現為回歸在家工作的自由筆譯工作者,在網球、羽球、競技歌牌和島內散步之間尋求疫情期間的動能。心靈原鄉是鴨川、難波、溫羅汀和花蓮,分靈體存放在各大電影院和師大本部,譯有《商業的未來:找回經濟中的人性》、《跟著浮世繪去旅行》等書。歡迎來信指教:honyakujinsei@gmail.com

蘇文淑
雪城大學建研所畢。現居京都,專職翻譯,譯有:《幸福咒語》、《不完整的大人》、《他們總在某個地方》等。inostoopid@gmail.com

(※以上按姓氏筆畫排序)


責任編輯:李頤欣
核稿編輯:易佳蓉

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