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逆境來襲不要等大象跳舞,要讓小老闆出頭
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逆境來襲不要等大象跳舞,要讓小老闆出頭

逆境來襲不要等大象跳舞,要讓小老闆出頭
逆境領導力,商周CEO學院最受歡迎課程,請到KKday營銷長黃昭瑛分享她職場上最難打的一場仗。 (攝影者:LYY)
撰文者:李盈穎

2019年,成立五年的KKday來到營收高峰,他們網站提供了超過全球92個國家、552個城市的30萬個旅遊商品,當時全球員工五百位,一個月全球送客數是70萬,代表他們一年服務超過800萬旅客。隔年疫情如同海嘯襲來,他們如何在一年後營收回到七成水準,小老闆制度帶來什麼機會與挑戰?以下為商周CEO學院逆境領導課程中,營銷長黃昭瑛的演講內容摘錄。

我們原本營收成長的斜率有多陡峭啊!2020年小年夜疫情開始,它不是慢慢的下來,它是直接就像一把刀子砍到底,然後全部都沒了!湧進來的客人都是叫你趕快退費的,非常嚴峻,業績一夕歸零。

之前開發給外國人來玩的行程像是:阿里山、故宮、日月潭、九份放天燈,要賣給誰?國人自己開車去就好了,對不?在日本也一樣,日本商品就是迪士尼、環球影城、富士山一日遊、泡湯,現在誰要來買套票包車、誰還需要司機接駁服務,都用不上了…。生意不是一夕歸零而已,而是全部打掉重練。

那時我們做了一件事,行銷、業務團隊加起來上百人,我們重新把兩組打在一起,成立非常多的微型組織,讓公司同事一起幫我們去找到方向,這就是「小老闆制」的開始。

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因為產品都不對了,我們需要「重新創業」。可是如果是五百人重新創業,組織太肥大,根本轉不動,用小微組織,讓他們各自去創業找新的題目,動作才會快。

怎麼開始呢?首先,內部先問誰想要來當小老闆,承擔一個小公司的一個創業題目,並要承擔它的那份財務報表。接著他們選了題目、自組團隊,也就是內部甄才。

有一位24歲同仁,自己舉手說她想來當小老闆,想做戶外登山跟水上活動,她招募的時候,很多跟著她的人都是主管、比她還資深,她的團隊裡有行銷、商品開發,所有小公司裡面該具備的,她都備齊了。

第三步,每個組去設定他們的目標,大概要第一季還是第二季開始賺錢?大概賺多少?營收規模要做多大?對比同產業的標準,我應該有多少品類?我的品類需要多少BD去開發這些商品上架?我要用什麼方式去行銷?這就是小老闆要做的事。

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也許有人會問,24歲沒主管經驗怎麼敢讓她承擔?我覺得只要願意承擔的年輕人就給他機會,因為她大可以乖乖窩在一角成為隊員就好,她今天願意出來,一定有想要做的事。

大家猜猜生意最好的是什麼?是露營,24歲的小老闆進了三名;親子夏令營跟冬令營也是前幾名,那小老闆根本沒結婚、組員沒有一個是爸爸媽媽,但他去調資料,統計客人帶小朋友出國的人數大概有多少,最後說服了我。

我們越開越多,疫情起來的兩年內,我們開了是八千到一萬個商品套餐,全部都是小微組織的小老闆開發的。

現在講起來很輕鬆,但這中間非常多的試錯。不是商品開出來就會賣,還要去行銷、推廣、告訴人家我現在轉型了。小老闆制度前三個月我們開發了超過3000支商品,但各位知道嗎?這些商品有一半都不中!我們所謂的「會中」就是:它要在一個月或兩個月內,賣超過3次到5次才算是「活躍單品」(active SKU),但有一半不中,代表這些商品就是「瞎開」。

這沒辦法,大家需要時間學習,即使有一半的時間都是浪費的:跑很遠的地方拜訪供應商、跟人家談判條件;法務要出一堆合約,每份合約都是客製的;財務也一直在批核採購,行銷也不斷找機會曝光…。

這些都是經過一番折騰,才慢慢地做出很多很棒的模式。如果真的要我分析為什麼我們這樣做得起來,可能有三點:

第一,多元的背景跟叛逆者的團隊較有機會創新。很多人在疫情前都說我們是雜牌軍團,因為我們用人並沒有一定要是旅遊業出身的,又或者行銷就一定要是學行銷的,我們有從廣告公司、數位電商、旅遊業、車行來的,什麼行業都有。

雜牌軍在太平盛世時意見比較分歧,需要很多討論才有共識;但當一遇到危機,這樣的團隊不會變成一言堂,反而是公司能存活的關鍵。

第二,你要快快接受過去的成功已不存在,你要把驕傲留在昨天,你現在就是什麼都沒有,要重頭再來,你要接受打掉重練。

第三不要有包袱,要願意挑戰,並且要求快速看到成果。這非常重要,不是給老闆看、不是給自己看,而是要給團隊看的。因為在這時期還願意留在船上的人,代表相信團隊。我也可以把3000支產品分成一年開,但為什麼逼大家要在三個月內開出來?因為船上的人需要看到成果,他們才會相信這一切是有希望的,繼續與你打拚下去。希望這些能成為大家的參考。

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