有圖解》OGSM、KPI、OKR、PDCA⋯不同管理工具，竟能併用？

我經常被問到：OGSM和PDCA、KPI、OKR這3種管理工具，到底有哪裡不同？由於牽扯到各個領域的專業，我就本人理解的部分概略地將兩兩關係，以圖示進行說明。

OGSM與PDCA

PDCA分別是：規畫、執行、檢核、行動學習，由美國品質管理大師戴明博士（William Deming）所提出， 1980年代開始由日本不斷修正後，成為世人所慣用的品質管理工作方法。

Planning的規畫內含目標、策略、計畫、資源等子項目，可相對應於OGSM的「具體目標」（Goal）與「策略」（Strategy）；Do的執行內含檢核（分配後的小目標）及計畫，可相對應於OGSM的「檢核」（Measure）。

PDCA與OGSM最大的差距應該是在「最終目的」（Objective），這肇因於PDCA提出的年代較早，對於願景領導的著墨也少；同時，願景領導通常比較屬於歐美的領導概念，比較不是日本企業經營的模式。我認為，如果有PDCA底子也能非常快速上手OGSM。

OGSM與KPI

關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI），是衡量員工該年度表現的工具，屬於落後指標。意味著KPI在年初時制定，但主要在年中、年終時檢驗員工目標完成的進度。KPI通常會連結到薪酬制度，並且成為員工升遷的依據。

由於KPI顯然和執行有關，因此可相對應於OGSM的「檢核」（Measure）。某些公司會把檢核下的子項目「衡量指標」當做員工的KPI指標。

某些公司會把檢核下的子項目「行動計畫」的執行狀況，換算成執行的百分比，以此當做員工的KPI指標。

不論是哪種操作，都請留意OGSM著重執行，其中「檢核」（Measure）意圖呈現前進指標，但KPI則屬於落後指標，兩者有本質上的差異，使用的時候要特別留意合理性。

OGSM與OKR

目標與關鍵成果（Objectives Key Results，OKR），顯示目標可由1個以上的關鍵成果所達成。是目標管理簡單的運用，偏重在目標分配以及由上而下的分工。

其中的O，可對應於OGSM的「具體目標」（Goal）（非「最終目的」Objective）。兩者都著重在具體目標的定義。

KR可勉為對應於OGSM的「Measure檢核」下的子項目「Dashboard衡量指標」，是因為小目標的呈現是衡量指標的一種寫法。從下方圖表中，你可以清楚地看到，OKR比較不擅長願景領導，以及需要思考的策略做法。

OGSM可以根據企業狀況隨時調整表格內容。我鼓勵你不斷微調這張表格，將OGSM調整到全公司每個人都能適用，就算是進公司才3個月的新人，都可以從中快速掌握公司狀況，並感受到自己是公司的一份子，進而齊心、協作、當責地完成工作。

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書籍簡介

責任編輯：李頤欣
核稿編輯：易佳蓉