商周

啟動成功關鍵,隨時掌握商周.com最新資訊

提供第一手新聞解析、財經趨勢、專屬活動

已加入收藏
已取消收藏
熱搜內容
現正閱讀
90%的老闆,都不知道自己要找什麼樣的人!一文看選才的3個面向
畫重點
段落筆記
新增筆記
「請稍等」英文別直接中翻英說please wait a minute!一次掌握,常用的電話對談英文
0
/500
不公開分類 公開分類
儲存

管理 | 領導馭人

90%的老闆,都不知道自己要找什麼樣的人!一文看選才的3個面向

90%的老闆,都不知道自己要找什麼樣的人!一文看選才的3個面向 (來源:Dreamstime)
撰文者:張麗俊
網民肥皂箱 2022.05.05
摘要

1.招募人才時,招來價值觀與公司不一致的人,可能會造成公司的發展與原先的目標漸行漸遠。

2.找不到合適的人,很大程度的是老闆不知道自己要什麼樣的人,其次是招來的人也常和老闆描述的需求有所出入。

3.要找到適合企業的人,需要分3個維度,分別是基礎素養(依照職位階級而定)、軟性要素(價值觀、性格匹配度等等)、硬性要素(依照公司發展階段而定)。

我們公司是2014年成立的,剛成立的時候只有兩條業務線,一條叫招募,一條叫諮詢,俞朝翎(創業酵母創始人,又稱俞頭)最擅長諮詢,而我最擅長招募。當時我覺得,如此成熟的業務線,而且所有的流程我們都會管控,KPI細節非常清晰,所以我們應該可以馬上複製這種模式。

2015年我們招了兩批人,第一批是一批1990年後出生的應屆畢業生,進來後我們進行培養。第二批我覺得應該招募非常成熟的管理者,就從其他的獵頭公司挖到3個明星員工。這3個人年紀輕但資歷很深,加上我們又招了3個非常厲害的人,組建了一支由我親自帶領的6人團隊。

招來價值觀不一致的人,公司差點垮掉

我每天早上帶他們演練,分析公司商業模式優點和缺點,梳理人才結構。我每天早上做1遍,他們學得非常快,6個月以後就能跟老闆畫出整張組織結構圖了。那年,我們6個人的團隊創造了全國最頂尖的業績,每個人1年做到幾百萬人民幣。

廣告

結果2015年底的時候,我們很痛心地讓這頂尖的6個人離開了。

因為我發現他們的核心價值觀與我們不一樣。我們創辦這家公司的目的是為了幫助企業家,我們公司的使命叫做陪伴和成就未來新商業領袖。但他們最關心的不是陪伴和成就,也沒有興趣去發掘你是一名什麼樣的CEO。

他們最關心的事只有一件:老闆,今年能不能口袋裡再給我多放80萬人民幣?

當時,我跟俞頭非常痛苦。如果開除他們,公司一下垮了,整個招募團隊就沒有了,剛畢業1年的年輕員工也沒有人帶了。如果要他們留下,我們就會和自己的願景使命背道而馳。這根本不是我們想做的事情,我們今天創業不是想透過這件事賺多少錢,我們就是想幫別人。

廣告

招來價值觀不一致的人,酵母用1年的時間付出代價。

再次犯錯,初級管理者空降

2016年,我們又犯了一個錯誤。

我們2015年的時候招來一群成熟的獵頭,價值觀跟我們相悖。於是這一年我們吸取教訓,去找價值觀一樣的人。我們在原來阿里的體系內,招了一批看起來成熟的管理者。他們管過很大的團隊,有10多年的銷售管理經驗,跟我們的文化價值觀極度一致。

結果沒想到,1年下來後,我們公司原來的90後員工們,80%都離職了,為什麼?第一,跟著這幫老大賺不到錢,做不出業績。第二,因為老大每天都開會,一開會5、6個小時,讓他們很煩。後來我就明白一個道理——不要空降初級管理者。初級管理者原來可能是個區域經理,他們剛開始擔任低階管理職,這時的老闆心態是最重的。

第一,他們特別喜歡權威的感覺;第二,他們沒有能力融會貫通,因為兩個是不同的行業,不同的業務;第三,他們的心態已經彎不了腰了,每天坐在辦公室裡,看管理報表,開管理會議,想透過管理會議去解決問題。

他坐在那裡,不知道現在發生什麼情況,就每天佔用晚上的時間,長時間開會。但開會不能真正地解決問題,也不能幫助員工拿到結果,還要作威作福地當他們的老闆,所以員工都不願意跟著他們。

員工跟著老闆就圖兩樣,第一有肉吃,第二能學到東西。當兩者都沒有的時候,如何留得住人心呢?

經歷2015年和2016年的坎坷之後,我們在2017年和2018年自己帶出來一批人,後面發展就順利很多。我講自己的故事,是為了告訴你在公司管理當中最難最痛的點,就是招募。

你真正想要招的人,長什麼樣?

前幾年,我跟很多董事長一起工作,親自服務過數千個大大小小的企業,透過這麼多的樣本以積累我們的方法論。我發現絕大多數的老闆裡面都存在的問題:

首先,90%的老闆不知道自己要招募什麼樣的人。

可怕的是,老闆跟HR描述他要一個什麼樣的人,HR招來的人100%跟描述的人不一樣,差別巨大。

更可怕的是,HR聯絡了一批所謂的獵頭公司來幫他招人,這些獵頭公司只根據傳遞的職位描述,在人力銀行網站上大規模地翻履歷。甚至為了提高效率,HR 1次合作10個獵頭公司。

接下來所有人進入一個惡性循環,10家獵頭公司每天送1百份履歷,HR進入瘋狂地打電話過程,擾亂整個市場,恨不得全天下人都知道這個職務在招募。打完之後好不容易選到幾個人,老闆一看又全都打槍。這就是找不到合適人的原因。

要找到適合企業的人,需要分3個維度:①基礎素質素養②軟性要素③硬性要素。

▍基礎素質素養

招募合適的人,首先需要畫出人才畫像。第一層是怎樣做出自己,判斷其基礎素質,這個是最重要的。基礎素質中,根據不同層級職位需要不同的基礎素質。

▶ 招募合夥人

成為合夥人,必須符合3個條件,第1個叫共同願景,第2個叫背靠背的信任加包容,第3個是互補。

①共同願景:在合夥人層面,是不可以一廂情願的,不能因為你有才,所以你非要強嫁給我。必須要因為天生喜歡。他對你從事的這個行業是有興趣的,這叫共同願景。

②背靠背的信任加包容:信任的第一層意思是「信任是一種選擇,我們先選擇去相信別人」。第二層信任是一種境界,要做到「疑人要用,用人要疑」。

合夥人其實與婚姻並無不同,包容很重要。CEO當中很重要的潛質是開放包容,因為創業的時候,每個人的基礎不一樣,在這條賽道往前跑的時候,一個CEO進步的速度,是由開放包容的程度決定的。

③互補:分兩部分,一部分叫做能力的互補,另一部分叫做性格的互補,缺一不可。

能力的互補,比如說一個公司要有人懂產品,有人懂技術,有人懂銷售,有人懂市場。如果我是一個技術背景的人,最好搭一個商業化的合夥人,做出來的產品都能賣得掉。但如果我是一個銷售出來的人,最好搭一個有產品思維,有技術思維的人,能夠平級地考慮問題。

性格的互補性特別重要,否則團隊裡面會有很多內耗。我跟俞頭合作這4年多的時間,我們兩個從外表看,是180度平行相反的。他是一個非常謹慎嚴謹的人,我是一個非常靈動、沒有邊界的人。我們特別不一樣。但是我有任何事情,第一時間會抓起電話諮詢他,我們平均達成共識是1分鐘,這是因為我們底層的價值觀是相同的。

▶ 招募高階主管

高階主管,招募時要看3點,胸懷格局,戰略眼光,超越伯樂。

①胸懷格局:高階主管是帶領各個事業部門打仗的,公司中事業部和事業部之間最喜歡的就是打仗。

但凡有打仗,總有人會打輸。輸了以後,利益暫時受到損害,是甩手不幹?造反?還是接受委屈?說不定,下一次好的機會就輪到你了。所以這就是胸懷,在考核高階主管的底層素養時,胸懷很重要,格局很重要,千萬不要找那些心胸特別狹窄的人,對利益斤斤計較的人。

②戰略眼光:如果一個高階主管沒有戰略方向,導致的結果是全軍覆沒。

對於一個高階主管來說,執行力特別強,我害怕他方向錯了。他方向一旦錯誤的話,100%,整個團隊一個不落的會全部入坑。但如果一個團隊執行力不那麼強的話,他還不會全軍覆沒。所以,高階主管的戰略是特別重要的,這是必要的考核能力。

③超越伯樂:高階主管是必須會帶團隊和培養人的。如果一個高階主管不能夠源源不斷培養自己的接班人,公司是沒有前途的。

假如今年要招募500人,不是招募能力決定的。今年要招募500人,是要去看你公司內部有沒有能夠帶500人的管理者。如果有就可以招,如果沒有,這些人招進來沒人管,都是麻煩。

▶ 招募管理層

管理層,招募時需要考量3點,家庭背景,業務管理體系,管理團隊能力。

第一,家庭背景會影響到其價值觀。

第二,有業務管理體系,他知道如何定目標,如何追過程,如何拿結果,知道如何進行區域化管理,如何開好一次月度會議,也知道怎樣去提拔一個幹部,怎樣組織一個團隊,透過資料報表發現問題,這些就是業務體必須得具備的,因為他要帶團隊。

第三,他必須有管理團隊的能力,團隊能不能快速地帶起來,招進來的人如何去培養,這些人該怎樣去考核,這個團隊該樹立什麼文化,這是對一個中層管理者的要求。

▍軟性要素

軟性要素,可以分為2點判定。

第一,看招募進來的人是否與企業的文化味道相同。比如說,公司裡面都是很有激情的人,一個人每天閒逛,他肯定不能適應這個企業的文化。

如何快速判斷一個人適不適合企業的文化和味道呢?特別簡單的一個道理:憑感覺。喜不喜歡跟他成為朋友?喜不喜歡不停地跟他聊天?你們是同樣的人嗎?我們做事總得有點感性,不能所有都是理性的事情,所以感性的直覺特別重要。

第二,看與其直屬主管性格的匹配度。招進來的人,要特別關注他匯報工作的對象是誰,因為他匯報的主管就是他的天,他們兩個之間匹配不匹配,直接決定了這個人進來能否存活。

▍硬性要素

硬性要素,判定可以分為3個維度。

第一,企業發展不同的階段,決定了要招募的人是不同的。企業一般分為初創期、快速成長期、成熟穩定期。

▶ 初創期

初創期,招募高階主管一定是由公司業務決定的,初創階段最重要的是業務生存。這期間的高階主管是要招之前雖然做過高職位,但還能夠趴在地上幹活的人。在初創期,主要是考察高階主管兩點,第一點,有落地的心態和快速拿結果的能力。

第二點,人品是不是德高望重。初創期對高階主管的人品要求是最高的,如果人品不行,他會把下面的人全部帶歪。

▶ 快速成長期

企業發展到快速成長期以後,業務需要將一團亂麻理出井井有條。所以這時特別需要有系統的高階主管加入。

阿里巴巴在2005年快速發展的時候,鄧康明等一眾有經驗的體系化人才進入阿里後,開始搭建體系。因為體系不搭建,是永遠沒有辦法從新創公司變成一家快速成長型的公司,企業老闆每天只會被人的事情搞暈。

▶ 成熟期

企業進入成熟期,業務基本上是一條直線了,但這條直線不會是永恆的狀態。根據第二曲線的原理,只有兩種趨勢,一種是找到了第二曲線,業務往上飛;第二種則是往下掉,這時,需要找的高階主管是破局的人。

什麼樣的人能破局?極度有勇氣,內心極度正直,極度沒有私心的人。

能力上,希望他是外星球來的。假如說我公司從1百億美元想跳躍到1千億美元的時候,就要找1千億美元星系來的人。所以這個破局的人,一定不是來自於你這個星系的。不是你這個公司體量的,或者不是你這個行業的,或者比你擁有更先進的管理理念的,總之,非你本星球的。

成熟期的高階主管最重要的事情,跟隨老闆做變革。組織在變革的時候,原來關係的打破,利益的打破,業務流程的打破,一個人即便再有覺悟,天天被擾亂,原來的飯碗都被打破了,也會不高興,更何況有些是沒有那麼高覺悟的人。組織變革能夠成功,最核心的老闆是第一責任人。

第二,職務勝任力,決定了要不要招募不同的人。職務勝任力,說白了就是這個職位到底要解決什麼問題?公司之所以招不到合適的人,是因為HR只做了職務描述,但職務描述其實只占招募的1/4。

第三,硬性的商業模式,決定了招募的硬性條件。

比如,一家公司是以大客戶行銷為模式,另外一家是以中小型企業做線下推廣為模式。這2家公司要招募的銷售副總是截然不同的。

因為業務模式決定,大客戶銷售產品客單均價超過100萬以上,他需要對行業內的人非常熟悉,有極強的人脈關係,對這個行業有洞察,所以只能從行業內的資深人士裡面找。

對於另外一家以中小型企業線下推廣為模式的公司,就需要有線下推廣的銷售負責人。可能美團做商戶的,阿里做小企業的就特別合適,因為其模式都是小B。

先確認你的客戶長什麼樣,才會知道你要招募的人長什麼樣。

人不對,做什麼都是錯的

在招募中,如果選擇的人不對,培養不會有效,考核也不會有效,激勵更不會有效。頂尖的人吸引一流的人才,因為一流的人才心胸開闊,他可以去招比自己更優秀的人。為什麼二流的人只能招三流的人,他之所以是二流是因為他的學習力、心胸都是不夠開闊,所以他一定是招來三流的人。

三流的人招不入流的人,或者叫庸才,因為吸引力法則。你很優秀,你會被一個很優秀的人吸引。然而反過來講,如果選擇的人不對,劣幣會驅除良幣,進來的人不好,結果是好的人會離開。

管理公司中,最大的成本與浪費是管理者把時間花在了不應該花的人身上,在不合適的人身上浪費了最多的錢。

酵母用2年明白了這個道理,你的公司需要多久呢?

*本文獲微信公眾號「張麗俊(ID:zhanglijunCherry)」授權轉載,原文:在不合適的人身上花時間,是管理最大的浪費

責任編輯:易佳蓉
核稿編輯:李頤欣

下滑載入更多報導
價值觀 人才 經營管理 管理 招募
網民肥皂箱
商周讀者群

這是一個開放給所有商周讀者發聲的管道,如果你有意見想法不吐不快,歡迎站上我們準備的肥皂箱,大聲說出來!(來稿請寄至cynthia_lee@bwnet.com.tw)

廣告
留言討論