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把宏碁推上跨國企業》為什麼創辦人施振榮說:我是最大輸家

商周集團執行長郭奕伶
商周集團執行長郭奕伶。 (來源:本刊資料)
撰文者:商周集團執行長郭奕伶
郭奕伶專欄 2022.04.28

IT教父、宏碁集團創辦人......施振榮有許多江湖稱號,但若問我,我給他下的標題是:「他是全台灣身價最高、也唯一願意公開談論自己身價的男人。」

我指的身價,不是他「賺」了多少錢;而是,他曾經「虧」過多少錢。

答案是,上千億!

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32歲創業、今年77歲的施振榮,他曾經擔任董事長或董事(直接或間接負責)的各公司,虧損金額加總起來虧過1千億。這是他的身價。「身價」最高還不算什麼,在台灣,你不會聽到教父等級的大企業家願意公開談論自己的失敗——除了施振榮。這就是我心中,施振榮的江湖地位,他是台灣唯一。

一次在商周CEO學院的「經營三學」課堂上,當著台下五十位CEO的面,我們談到2013年蘭奇(前宏碁執行長)讓宏碁大虧兩百多億,股價縮水9成。「王振堂(前宏碁董事長)學你說要『享受大權旁落的樂趣』,結果搞到自己被老外綁架。但當時你也在董事會,你做了什麼?如果我是小股東,要怪誰?」

「你在怪我嗎?」面對我的尖銳,他沒有動怒。

「我是最大的輸家(他手中持有的宏碁股票最多),但我從來不後悔,」他心平氣和地說。

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「這是宏碁要成為全球頂尖跨國企業的過程,必要交的學費。我不止交兩百億,我交了上千億,這都是要替台灣社會賺更多回來!」

確實,不只宏碁,「以前德碁(宏碁轉投資)虧50億的時候,媒體就說我50億俱樂部,」他幽默的自攤傷口,「我都是第一個破的(企業虧損創紀錄)」「整個台灣社會,都太在乎顯性價值(賺不賺錢),」他苦口婆心不斷提醒。

他認為,要培養一個經理人,真正最有效的學習就是做決策,尤其犯錯時學到的最多。

多數台灣老闆、投資人都不願意為人才付學費、不讓人才有犯錯的空間,所以「台灣不缺人才,只缺舞台,因為我們沒有舞台讓他歷練。」一個經營者如果沒有經歷過「相當規模」的失敗,他的格局是不夠的。因為失敗,代表一個經營者的Runway大小,如果伸展台太小,未來成長空間也不會大。

後來,在全球最大半導體光刻機製造商艾司摩爾(ASML)與商周合作的線上論壇,我再度以顯性價值挑戰施振榮。我用一個大膽的提問開場,旁人嚇了身冷汗:「若論企業市值,張忠謀創辦的台積電市值逾15兆,郭台銘的鴻海逾10兆,施振榮創辦的宏碁市值不到一千億。施振榮的身價無法跟這兩位相比,那為什麼我們要聽施振榮分享呢?」

果然是教父中的教父,施振榮不但沒動氣,還幽默的說,「如果我一輩子立志只要賺錢,我今天賺得錢會比他們多很多。」我佩服他的自信!他說,賺錢相對簡單,他很早就不以賺錢為唯一目標。

他把企業創造的價值分為兩種:顯性價值、隱性價值。

第一、顯性價值:「有形、直接、現在」的價值,簡單來說,就是賺不賺錢。

第二、隱性價值:「無形、間接、未來」的價值,譬如品牌、行銷、服務、人才力等。

如果以這個角度來比較張忠謀、郭台銘與施振榮:誰培養出最多獨當一面的領導人?從這個角度來看,施振榮創造的價值亦略勝一籌。

「我對台灣最大的貢獻,就是提供舞台,訓練很多人才。」

「早期台灣沒有人要訓練員工,員工一訓練完畢就要自立門戶,成為競爭者,但我不在乎,當時台灣需要這些人才,企業不訓練人才、誰訓練人才?」

「我敢講宏碁是最國際化的公司之一,我們有三分之二的員工是老外,」他強調,若沒有品牌,今天宏碁的規模可能只剩下二十分之一。同時,台灣人才也無法透過宏碁所打造的國際性舞台,盡情發揮價值。

其實,早期我不太瞭解施先生,總覺得他每天把「王道」、「六面向價值」天天掛在嘴邊像念經一樣逢人就念,很八股、無趣。但從他開始擔任商周CEO學院的「經營三學」導師,我與他有了較多的互動。我們從「企業生命週期」的創業、擴張到轉型三個階段,來反芻解構他以自身經驗淬練出的經營智慧,我一次比一次佩服。他近半甲子來的功力,我在一旁貪心的學習,越來越能體會到王道精神的奧妙,點點滴滴都成為我擔任CEO的養分。

這四年來,施先生不辭辛勞來商周授課,每一次就是連續三天。

「社會、股東為我交這麼大的學費,我當然希望能夠回饋給這個社會。特別這種學習是血的教訓,我當然要把他加倍賺回來。」這也是我動念想把從施先生身上學到的事,陸續整理出來跟大家分享的原因。隱性價值,是我想分享的第一堂課,因為這是我認為,台灣社會最忽略的價值。

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