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大力晉升、重用，卻成為「逼退潛力股」的最後一根稻草！為什麼？

管理者以「成績好」為晉升標準，容易誤判，讓重用成了逼退。 (來源：Dreamstime)

撰文者：黃昭瑛

黃昭瑛專欄 2022/04/18

摘要

1.選任接班人時，管理者往往會依據員工的個人特質、工作表現進行判斷，但卻時常誤判，讓重用成了逼退。

2.彼得原理，意指工作者因為某種特質或特殊技能，被拔擢到不能勝任的高階職位，最終成為組織的障礙物與負資產。

3.要避免彼得原理效應，需注意3個要點：是否具有領導天賦、商業頭腦？是否有與人共事、激勵他人的能力？能否從不同視角剖析現況？

《彼得原理》是管理學家勞倫斯．彼得（Laurence Peter）1969年出版的同名書籍，其中提出的「彼得原理」意指：在組織或企業等級制度中，人會因其某種特質或特殊技能，被擢升到不能勝任的高階職位，最終變成組織的障礙物及負資產。

顯然，這是大家都不樂見的結果，對人才、對組織都不是好事，但彼得原理在實務上卻很常見。為什麼會這樣？有什麼方式可以避免我們在拔擢、升任人才時掉入這個陷阱？

傷組織、傷人才，如何避免彼得原理發生？

我們可以從瑞姆．夏藍（Ram Charan）《領導梯隊》這本書的概念來思考。

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一、誰才是真正該被栽培的接班人？

首先，想一想：誰才是真正該被努力栽培的接班人？

主管要儘早辨識潛力領導人才，看出他們的領導潛力。就算是低階領導者，也必須學習如何辨識具領導才能的員工。現任資深領導者也必須和這些較低層級的領導者合作，從實務上了解實際情況，才不會因為「成績好」一時誤判，讓重用成了逼退。

有潛力的領導者，往往具有兩項外顯特質：領導天賦、商業頭腦，後者尤其重要。《領導梯隊》提到，商業頭腦很難被訓練，通常是來自個人天賦或是成長經驗，也就是台灣人常說的「生意子難生」。實務上，我常看到許多經驗不多，但很具有商業敏感度的同事，不管派去賣哪個服務／產品，都可以做得有聲有色。商業頭腦很難訓練，如果遇到這樣的人才，要立刻標示起來，仔細列入名單觀察才行。

二、是否擁有與人共事、激勵他人的能力？

一個好的領袖，會讓大家都想與他共事，他會擁有在低谷時持續激勵他人的特殊能力。

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傳統上有一個說法是「領袖魅力」，但大家可以觀察一下身邊的領導人，並不是每個人一出場都像明星，或說起話來令人目不轉睛，但工作起來的安心感、正面受激勵的感受，讓與他們共事的人變得更好，也願意進一步挑戰更多，這反而更常見。大家再苦，都想跟著他一起打拼、低潮時願意和他聊聊，這雖跟明星風範大有不同，卻是很棒的個人特質。

我自己在團隊裡，就有看過許多有潛力的人才，他們即便不是領導人，但在推展專案時，卻能凝聚跨部門同事，讓大家主動為他的案子投注心力，這個情況也值得標示起來特別觀察，或許是一個潛力領導人呢！