商周

啟動成功關鍵,隨時掌握商周.com最新資訊

提供第一手新聞解析、財經趨勢、專屬活動

已加入收藏
已取消收藏
熱搜內容
現正閱讀
世界第一大廠,也面臨高離職率!有效留才第一步是…
畫重點
段落筆記
新增筆記
「請稍等」英文別直接中翻英說please wait a minute!一次掌握,常用的電話對談英文
0
/500
不公開分類 公開分類
儲存

管理 | 領導馭人

世界第一大廠,也面臨高離職率!有效留才第一步是…

世界第一大廠,也面臨「高離職率」!有效留才第一步是… (來源:Dreamstime)
撰文者:李河泉
摘要

1.世界第一的大廠,也面臨新世代高離職率的問題。但大廠除了希望盡速解決年輕人高離職率的問題外,也預先將離職原因做分類,更能有效率地處理。

2.要問出同仁離職的真正原因有3個關鍵人物:直屬主管、更高層級的主管及人資部門,敞開心胸並抱持真誠祝福的心態,更能讓離職同仁願意說出心裡話。

3.在分類同仁的離職原因後,也要將歸因於公司的離職原因針對在職同仁做普查,以更全面地了解公司內部情況後,並由高層帶動調整,才能更有效地留人。

4.在調整後也須留意,同仁對改革的認同感是否有提升、離職率是否真的明顯下降。

很多人都知道我研究「新世代」超過10年,接到大型企業來邀約「新世代管理」課程不足為奇,但是讓我最訝異的是,一個世界第一的大廠,竟然也在去年找上我。

許多人都只看到世界第一大廠的光鮮亮麗,然而無法避免的是,新世代的離職率上升,也是這個頂級企業希望盡速解決的問題。與其他邀約課程不同的是,這家公司找上我的時候,就已經收集好企業內部年輕人想離職的原因,並且做出分類。

企業希望我針對這些分類過後的原因,提供「對症下藥的提供解法」,並且對於主管進行教育訓練,甚至是深度的演練步驟。我非常佩服這家企業,因為大多數的其他公司,都只是看到有人離職,卻從未認真分析,那麼究竟該怎麼做,各位不妨看看底下的內容。

廣告

1.設法收集離職人員真正原因

同仁選擇離開,一定有他自己真正的想法。以往企業對於同仁離職的真正原因,或許可以不用太認真地了解,反正「人再找就有」,但現在面臨的卻是「找不到人」的窘境。所以和過去不同的是,現在每個離開的同仁,都一定得設法問出真正的原因,才不會讓人力流失的情況越演越烈。雖然真的有點困難,但是可以從直屬部門的主管、公司的HR人力資源部門兩個方向著手:

在許多調查中顯示,同仁會選擇離開,和直屬主管有著直接的關聯。所謂「直屬部門的主管」,包含離職同仁的「直屬主管」,以及同部門「更高層級的主管」。

A.直屬主管

一般情況下,直屬主管應該是最了解當事人的主管,所以大多數離職同仁的原因,公司都會採用直屬主管問到的原因。

廣告

如果長久以來主管有掌握到「同仁的某項不滿」,只是在協調疏通的結果不如人意,同仁才選擇離去,那就還好。但問題經常是同仁根本不說,直屬主管在得知訊息時,多半會出現負面的情緒,包含「認為同仁不長進」、「同仁不能共體時艱」或是「歸責於同仁自己」的原因。

如果想問出離職同仁的真心話,建議直屬主管一定要先調整心態、放下身段,不要否定同仁的行為,更不要貼上叛將的標籤。不妨可以把同仁找來說「如果真的留不住你,我們也只能祝福你,不過既然你選擇離開,能不能讓公司或者我知道,你想離開的真正原因,哪些和公司有關?哪些和我有關?」

如果直屬主管的態度夠真誠,甚至抱著成就同仁的心,至少同仁願意說實話的機會比較高,也不會隨便找個藉口搪塞。

B.同部門「更高層級的主管」

對一般公司來說,「離職同仁和更高層級主管的對談」多半只是形式上的需要,只因公司的制度要求,不得不把同仁找來聊聊,但是卻可能失去了問出真正原因的大好機會。因為如果同仁想離開的原因和直屬主管有關,這時候「更高層級的主管」就顯得重要。

以往許多同仁不願意被貼上「越級報告」的標籤,所以碰到更高層級的主管,往往不敢聊太久,平常碰到面也只是虛應故事,很少有人敢說實話(當然也跟更高層級的主管沒有給太多時間有關)。

所以假若「更高層級的主管」在和離職同仁面談時,願意開誠布公地徵詢這些同仁的意見,其實同仁願意說實話的機會是更高的。

C.公司的人力資源部門

近年來,公司的人力資源相關單位越來越重要,大多數都由專門科系的人員出任。然而依照我幫這麼多企業上課、接觸窗口的經驗來說,我發現越重視人力資源部門的公司,往往在組織體制和員工行為效果上更有成就。

許多經過訓練的人力資源主管,訪談以及諮商技巧都相當在行。在被充分授權的情況下,其實很容易問出離職同仁真心的想法。不論離職同仁是否曾在原部門反映過心聲,在決定離職的當下,對於身處第三方的人資主管的專業諮商,有更多願意說真話的機會。

2.分類原因並且排出影響比重

如果能問出「同仁離職的可能真正原因」,認真收集了之後,必須進行分類。

A.可歸因於同仁或可歸因於公司

初步分類,需先分類出可歸因於同仁或可歸因於公司兩大類。若屬於「可歸因於同仁」的個人因素,例如家庭因素(例如家人生病)或個人的生涯規劃(例如出國),那麼我們當然尊重同仁。

然而越來越多的現象顯示,許多公司不是沒有詢問同仁的離職原因,但是很容易隨便問問、問不到位、選擇相信、接受想聽的內容等主客觀因素,就歸類成「假性可歸因於同仁因素」。反正只要全部推到離職同仁身上,公司就可以高枕無憂的繼續下去,而且「沒有誰該為這件事負責」。

B.歸因於公司的真正原因還須二次細分

真正想「留住人才、降低離職率」的公司,才會花時間找出可歸因於公司的真正原因,並且做出第二次分類,分出肇因於「公司文化、制度組織、獎懲不公、上下溝通、改革不當、管理不善、主管特質」這些真正讓同仁離開的因素。

做完第二次分類之後,就要根據上述原因的比重,列出排名高低,並且針對「比重大的、時間短的、能夠改的」,立刻呈報高層進行調整。

3.針對結果全面盤點現有同仁感受

在呈報高層進行調整之前,如果希望真的有效到位,可以做一次全公司現有(以基層為主)同仁的全面盤點。全面盤點的內容,就是拿出上面「可歸因於公司」的內容「分類列出影響的排名」,普查或部分調查基層同仁的想法。

4.針對影響比重高的提出方案進行解決

這時候最重要的有3個重點:

A.收集的離職原因是不是趨近於真實?

B.高層究竟不願意改變?

C.能不能讓主管也願意跟著一起改變?

如果上述3點同時有效,至少是管理上「做對的事」,接下來就是「把事做對」。也就是高層願意跳出來主持,針對「分類後排出比重高低」的原因的解決與調整。

造成同仁離職比重高的原因,可能非一朝一夕形成,解決或改革的過程中會有相當的難度,不過此時就必須由高層來決定如何「兩害相權取其輕」。

如果能找出真正的問題並進行教育訓練,會是一個相對快速而且觸及率高的方法。針對主管的特質加以調整或輔導,同仁直接的感受會更加強烈,這也是我在文章前面提到世界大廠的做法。

5.調查員工對修正後的感受

無論公司對於離職原因,做了多少分析和如何改革,最重要的檢證有兩個:

A.針對同仁再進行訪查,了解同仁對於改革的認同感是否提升。

B.在一定時間的觀察下,同仁的離職是否有減緩的趨勢。

結論

大離職潮的缺工時代,已經整個顛覆了公司對於人力資源的想法,未來積極搶人才的現象將逐漸變多,減少人才流失更是首當其衝的顯學。

想提醒大家,不要期待這些現象會減緩,其實,已經回不去了。

☛李河泉老師跨世代溝通線上課程,請點擊:https://bit.ly/3tlcbsM

責任編輯:易佳蓉
核稿編輯:李頤欣

下滑載入更多報導
降低離職率 人資部門 離職原因 留才
李河泉跨世代溝通學院
李河泉

台灣跨世代溝通千萬首席講師
博客來、誠品雙榜冠軍《別逼貓啃狗骨頭》作者
商周CEO學院《經營三學》王牌引導教練
台積電、鴻海、IBM、賓士、三星、SONY、華碩、中國五大銀行、台灣十六家金控指定金牌講師
澤鈺智庫總經理

台灣第一套專談跨世代溝通線上課程

廣告
留言討論