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幫3萬家企業數位轉型,年收漲逾35倍!精誠董座:我只做對3件事
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幫3萬家企業數位轉型,年收漲逾35倍!精誠董座:我只做對3件事

精誠資訊董事長林隆奮。 (攝影者:賀大新)
撰文者:高士閔
經理人 2022.02.23
摘要

1.2009年精誠營收8.4億,2021年達295億,營收翻數十倍的關鍵有三:合併整合、關鍵收購與關鍵投資。

2.購併不看綜效,而是要攜手重新定義市場,做到加分、加值、加價。更重要的是可以做到哪種服務,走到全世界。

3.賦權和當責,是「高壓式」上對下的管理;驅動員工自動自發,得靠「賦能與論責」,給予資源、訂下目標,達不成目標時員工會自我鞭策、尋求改變,管理者的目標是創造一個好環境。

用比較直觀的方式理解,台灣資訊服務產業龍頭精誠資訊,做的事情就是「幫助企業數位轉型。」迄今服務超過3萬家企業客戶的精誠資訊,自己就是數位轉型的最佳實例。董事長林隆奮說,環境變化是唯一不變的規律,企業能做的,是找一個簡單的方法駕馭變化。「以變御變,用變化的軟體去因應變化的數據,重新定義精誠為data software company(軟體數據公司)。」

2009年林隆奮剛接任總經理的時候,精誠營收只有8.4億台幣,2021年營收達到295億,翻了幾十倍,林隆奮卻說「都不是我的原因,我真的做對的事情只有2、3件,當然不可能真的2、3件,但關鍵的大概是3件事而已。」第一合併整合,第二關鍵收購,第三是關鍵投資,比如購併教育訓練中心恆逸,讓精誠成為微軟台灣最重要夥伴,就是其中之一。

怎麼讓別人願意和你合作?林隆奮認為關鍵在利他,「利他,就是無所求,無所求才會誠懇,誠懇別人才會信任你。」之後,透過技術、通路、市場或人才互補,幫助對方成功。不過,他也強調,購併不只是為了綜效,太注意綜效,眼睛就看不見新經濟、新物種和新服務。購併與整合是要創新、重新定義一個市場。

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「選擇的產業決定毛利率,」不要做三代同堂(代工、代理、代營運),毛利只有毛三到四(毛利率3~4%),要做三加(加分、加值、加價),但加什麼值、加什麼價、加什麼分,要自己定義,不要預設你是哪一個產業、不能限制自己的疆域、不能只做一個account(客戶)、不會只賣一個產品,數位轉型才會成功。他強調,成長的第二曲線有兩種:一是講生命意義更大的曲線,另一個才是數位轉型。「以善業為終點,拉回來創事業,才會形成更大的循環。」對林隆奮而言,精誠的核心是以誠出發,以善為終,「對社會是用科技行善,幫企業找尋第二曲線。」

軟體、數據一直在變,「以變御變」才能持續前進

Q:精誠一直在轉型,你認為企業該怎麼從第一條成長曲線走到第二條成長曲線?

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A:這十年來我一直在看《易經》,變易、簡易和不易是同時存在的。環境一直在變,但在變化中有一個不變的規律,像是春夏秋冬,要找一個簡易的方法來適應它。

物理學家阿爾伯特.愛因斯坦(Albert Einstein)講過一句話我很欣賞:人生就像騎腳踏車,為了保持平衡,你必須一直前進。軟體每天更新換代,因為收集到數據,告訴你顧客喜歡、不喜歡。軟體持續變易,是因為數據一直在變,不易的事是一直更新,無常乃常。所以,答案很簡單,精誠是data software company(軟體數據公司),就是以變御變,用變化的軟體去因應變化的數據。

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Q:為什麼定義精誠是軟體數據公司?

A:軟體的目的是為了收集數據,數據是資產、通路、行為,是最後一哩路。但數據是在天地之間,有形無形都有,必須透過協奏(orchestration),才能一網打盡。我們真正的轉型是從系統整合(Si,system integration)到生態整合(Xi,X integration),Si是產品的組合,Xi是軟體和數據的整合,所以才重新定義為軟體數據公司。

Q:協奏的意思跟合作不一樣?

A:以前異質網路服務平台只要做4件事:server(伺服器)、storage(儲存)、network(網路)和database(資料庫),而且都是標準化的,像是IBM、惠普(HP);現在異質平台多了50億種,IT(資訊系統)、OT(操作系統)、IOT(物聯網),再加上sensor(感測器)、video streaming(影音串流),都是我們做的,軟體什麼時候抓數據、抓幾次、丟給誰、什麼時候丟、丟幾次,靠的是協奏,像是音樂家在指揮、鋼琴、法國號和小提琴不只同時出現,還要有高低起伏,因為數據整合是動態的。

Q:會不會做到後來客戶都想要自己做?

A:像全聯PX Pay是第一階段合作的成果,非常成功,但到了phase 2(第二階段),他們想通了,就想要自己做電商、物流,核心軟體自己控制。其實,中信、元大、中華電信也都一樣,最大的客戶最後會變成我們最大的競爭者,但我不會視它為競爭者。客戶也在進步,我們必須找出別人沒有的,不能說phase 1是我做的,所以phase 2、phase 3也要交給我。比如說,全聯想做充電椿,可能要引進很多設備,它們都是異質平台,所以可以由我們來整合。

精誠資訊董事長林隆奮。
精誠資訊董事長林隆奮。 (攝影者:賀大新)

購併不看綜效,要攜手重新定義市場

Q:在軟體的風口上,精誠如何乘勢而起?

A:軟體在定義世界,但軟體也被重新定義,雖然軟體進步的標準,都是Google、亞馬遜(Amazon)定義,但我不介意。我可以賺應用創新的錢,Zoom、Slack、Uber都沒有技術平台,只是靠數據整合跟影音串流也可以賺好幾千億。當數據是通路的時候,軟體就是服務。反之,軟體是服務,數據就變成通路,所以Google是工具,幫我走出全世界。關鍵在於,你不要做三代同堂(代工、代理、代營運),三代同堂就是毛三到四(毛利率3~4%),要做三加(加分、加值、加價),但加什麼值、加什麼價、加什麼分,要你自己定義。

Q:該怎麼找到加分、加值、加價之處?

A:未來最重要的是,無中生有,用無創有。代碼託管平台GitLab的員工從上班第一天到現在1260人,沒有一個Office(辦公室),都是在家辦公。但是,它幫全世界的軟體開發人員做到一件事:CICD(continuous integration/continuous deployment),讓工程師在版本持續更新的時候,可以一次完成所有步驟。線上課程平台Udemy也一樣,沒有學校、沒有老師,通通都是別人的。關鍵在於,你要願意跟別人合作,做一個最會合作的人或公司,就會成功。

Q:該怎麼讓別人願意一起合作?

A:你要聽見別人的需求、看見別人的優點,你的mindset(心態)如果是這樣,就是很會合作的人,可以找到彼此雙贏的方法。那人家為什麼會喜歡你?你要值得信任。人家為什麼信任你?你一定要誠懇。為什麼誠懇?因為衷心希望利他,就是無所求。至於該怎麼幫他成功,就是技術、通路、市場和人才互補,就會有綜效。但我現在不太願意講,購併是為了綜效。為了綜效而綜效,反而沒有綜效。你從這裡賺管理利潤,是基本財,但創新、重新定義一個市場,大家都沒碰過,看不到、摸不到,這一塊更重要!

Q:不看綜效,要看什麼?

A:你去想三角形,硬體公司、軟體公司和服務公司。硬體加軟體,就變成一體機,是不是缺服務?所以我要想的,不是硬體加軟體的綜效,而是我可以創造什麼服務,可以走出全世界的。太注意綜效,眼睛就看不見新經濟、新物種、新型態服務,譬如Z世代是新物種,TikTok是新服務。

「3新」出來,還要「4不」去對應:不要預設你是哪一個產業,零售也可以轉型科技業;不能限制自己的疆域;不能限制只做一個account(客戶),像是金控或半導體;不要限制只賣一個產品,顧客要什麼商品就賣什麼產品。

Q:購併成功的關鍵?

A:購併要成功,首要是共同願景。如果過程中,沒辦法幫對方成功,就沒有用了!最後一個條件是價格,不能亂出價,出太低,你貶低了對方,他會生氣;出太高,你買錯了,永遠也不會賺錢。我對任何一個買賣,只有一個原則:不能買貴,也不能買便宜。買貴買便宜都會失敗!買便宜,對方覺得被欺負,有一天會回報你,該給對方的利潤就給人家。

成功也看機緣。我第一個大成功的購併案:恆逸(專營電腦軟體銷售、教育訓練與系統整合),因為它,精誠成為微軟(Microsoft)最大夥伴。但這個交易只花一個星期把兩邊董事會搞定、再談價格,這有多難?第二個成功是上海深圳的投資,只吃了一頓叉燒飯,最後把菜單翻面寫合約。這兩個案子都沒人同意,是我自作主張的。等待跟董事會報告?來不及了。當然,做這個決定的後果,你要承擔。

精誠資訊董事長林隆奮。
精誠資訊董事長林隆奮。 (攝影者:賀大新)

讓員工看到他的可能性,部屬就會尋求自我成長

Q:喜歡什麼樣的員工?

A:我很喜歡別人來跟我說:「Frank,我們公司哪個地方沒有做很可惜,應該做!」「Frank,我看到一群很棒的年輕人,可以跟精誠一起創業!」「Frank,我們應該改變什麼,讓公司更好!」當然,是要有建設性的,失敗了也沒關係,願意探索才是核心。

Q:怎麼形塑企業文化?

A:你說我們真的能影響任何人嗎?你連兒子、小狗小貓都影響不了,所以你不能改變任何人。所謂影響力,不是改變他,而是給他選擇的空間,讓他知道有這種可能性而已。我對員工也是一樣,我從來不想改變員工,甚至不想影響他,我甚至認為,你創造一個好環境給他就好了。

以前不是常講賦權和當責,為什麼不work(有效)?因為這是一種高壓式的,你要聽我的,我給你權力,但你要給我負責。但賦權不一定有能力,所以要「賦能」;當責不一定會檢討,只知道要承擔責任,所以要論責。賦能和論責,會驅動員工自我管理,接下來只要做一件事就好:持續為他們設定更好的目標。人就這樣,你看到不夠,幫他設定更好的目標,他就會進步;他知道那是更好的目標,覺得自我成長,就會自動自發。

目標不只是業績,能力成長、引進更好夥伴都是好目標。如果你今年和去年比,幫公司創造利潤有進步,年薪一定會增加。薪水成長多少?第一個是如果公司成長,每一位員工的薪水都會增加;第二個是跟外部比,如果你的成長跟外部比起來不算什麼,比如資安,外部成長 30%,我們成長15%,業績達標,也創新高,但調的幅度就有限。

Q:如果目標達不到呢?

A:有蘿蔔就有棍棒!但我的棍棒不是拿起來就打的棍棒,這個棍棒是說有懲罰在那裡,而且它會對誰有影響。比如3年成長一倍的計畫,我4年前就講:你要3年成長一倍,然後先練習半年,之後每年提醒他、給他資源。做不到,他不會怪我,只會怪自己。也就是說,棍棒是自己打自己,不需要我打他,我打他是最沒有用的。重點是,如果沒有成長一倍,要是成長80%,也很好啊!

以善業為終點,才能創造更大影響力

Q:你怎麼看精誠的未來?

A:企業要成長,一定要想end game(最終要達成什麼),以終為始。10年後要成為世界級軟體公司,現在是不是要開始講英文、找國際人才來上班、產品規格都要英文化?還有終者有始,每年都要重新開始,歸零再創業的心態。中間還有很多,慎始敬終、有始有終、貫徹始終,有沒有發現我都用「終」?終就是善終,人一輩子就是要追求善終。千萬不要初吉終亂,前面很好,然後失敗。

我們對社會是用科技行善,對企業是找尋第二曲線。科技行善是核心,譬如資助學生出國比賽,成為世界軟體人才,或是幫助新創找到對應的供應鏈,打世界盃。然後,找尋兩個曲線,一個是講生命意義更大的曲線,另一個是談轉型的曲線。企業的發展有3個階段:事業、志業和善業。以善業為終點,拉回來創事業,才會形成更大的循環。

精誠資訊的數位轉型藍圖。
精誠資訊的數位轉型藍圖。 (圖表製作者:經理人)

精誠資訊與現任董事長林隆奮

林隆奮

1962 年出生。中歐國際工商學院(China Europe International Business School)EMBA、加州太平洋大學(University of the Pacific)電腦科學碩士。1992 年加入精業公司,曾任精奇公司總經理、精誠公司總經理、精誠資訊營運長。2009 年出任精誠資訊總經理、2020 年兼任精誠資訊董事長。

精誠資訊

前身為精誠公司,創立於 1997 年,與精業公司在 2007 年合併,成為精誠資訊。目前為台灣最大的資訊服務商,主要業務包含軟體加值代理(value added distributor)、行業應用(industry)和系統整合(system integration)。2021 年營收 295 億台幣,較 2020 年成長 24.4%,連續 6 年創下歷史新高。


*本文獲「經理人月刊」授權轉載,原文:幫3萬家企業數位轉型,年收漲逾35倍!精誠資訊董座做對了哪3項決策?

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責任編輯:易佳蓉
核稿編輯:鍾守沂

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