帶人最困難一課》當員工打小報告⋯想「建立互信」，主管該怎麼做

主管如何讓團隊成員和你分享一切資訊？

「老闆，你知道嗎？Morris的老婆上個月去了A公司上班耶！A公司是我們的競業耶！他難道不應該先跟你報告一下嗎？」
「老闆，我昨天在一個活動中遇到B公司的資訊處主管，他跟我抱怨我們家承接B公司的系統維護做得很糟，有些問題在驗收後仍未解決，這個case也是Morris的團隊負責的。」
「老闆，我聽說Morris的團隊來了兩位新人，似乎是同個學校畢業。大家都說他用人有些偏好，喜歡用特定專長或是自己母校的畢業生，看來好像所言不假喔！」

Kevin對於這些流言感到困擾，所以刻意找了Morris到他的辦公室聊聊。
當天，他主動開口問道：「Morris，你最近有沒有得罪公司什麼人啊？有跟誰處得不好嗎？」
Morris一頭霧水：「應該沒有吧！老闆你這麼問的原因是什麼呢？」
Kevin沒有直接將流言的內容告訴Morris，只是接著說：「如果在工作上或管理團隊上有什麼重要的事，或覺得會對公司與團隊有影響的情況，我希望你能夠主動跟我分享。畢竟你是帶團隊的主管，很多人都在看著你，也會關注你，你一定要更謹慎地做好每件事，避免讓別人有議論你的機會。」
Morris一聽，更是心裡一團疑惑與不安，他急著問：「老闆，你是有聽到什麼嗎？能不能告訴我？我才能夠清楚地說明與解釋不是嗎？」
Kevin：「沒什麼啦！只是提醒你一下，重要的事情、你覺得該報告給我的事，記得主動來跟我說，先讓我心裡有個底。沒事了，就這樣吧！」

兩人對話結束。Kevin並沒有釋疑，而Morris心裡則種下了一個心結。他覺得有人在背後攻訐他，對於什麼事該跟老闆報告、什麼事不該，他反而遲疑了。老闆不信任他了嗎？這個工作仍值得他這樣投入與拼命嗎?

雙向信任關係，從「放下身段」開始

建立「雙向的信任關係」，是組織最困難的事。擔任主管的人要先放棄「管理」的心態，因為這個「管理」的心態，會讓上位者認為自己的想法必須優先。因此，多數主管會對下屬抱持著一種指導與控制的想法，而非是合作與相互學習的態度。

從分層的組織架構而言，組織越上層，需要負擔的責任越重大，被授予的權力與決策範圍也越大，但在真實的執行過程中，組織上層的管理者，管理組織的規模越大，與執行細節的距離就越遠，因此對於營運細節的了解及對於執行者的授權同等重要。

許多領導者為了掌握組織運作狀況，會透過各種資訊收集、營運的管理機制來落實自己的想法，達成管理目的，但組織管理最難的一個環節還是在於「人性」。再好的制度與管理手段，最終還是要有具備熱情的人來落實，才能達到事半功倍的效果，若是無法激發團隊的熱情與積極的想法，制度最終也只是一套冰冷的規定，無法達成真正期望的目標。

而「人性」中的熱情與積極，最關鍵因素源自於信任，正所謂「士為知己者死」，就是這個道理。

偏信則暗，兼聽則明

從古自今，所有與人有關的組織，最不缺的就是爭鬥。領導者要建立團隊的信任關係，除了要學習放下以自己的意見為優先的態度，還必須克服人性中的另外一個劣根性：懷疑。

尤其是與部屬有關的負面資訊，作為主管應該要戒除「先懷疑、不求證」的錯誤心態。團隊的領導者要以驅動團隊的正面思維為優先，協助解決困難、共同面對問題與挑戰，若只專注在部屬不盡人意之處，只會加速破壞彼此的信任關係。

團隊領導是一個「交心」的過程，領導者無法避免團隊相互競爭、意見不同、相互抵制、甚至貌合神離，最終有人離開的情況。但領導者必須堅持學習「不偏信」，不片面聽信個別的資訊，影響對部屬的信任。一個不經意的偏頗，看似並不重要，對團隊成員卻可能是信任感的重大流失，不可不慎。

另一方面，領導者應該要理解「兼聽則明」的道理，虛心多方收集不同的資訊與意見，千萬不要以自己的定見為基礎，來看待其他人的建議。此外，在同溫層得到的反饋、根據個人喜好所提出的看法，真實性都有待商榷。

只有保持自己不恥下問的學習心態，不總是以上位者的高姿態來要求。當領導者願意將自己的位置放低，能夠聽到真話的機會就會變多了。

責任編輯：李頤欣
核稿編輯：鍾守沂