平時相敬如賓，動不動就心有芥蒂⋯被員工當成「婆婆型主管」，怎麼辦？

在團隊眼中，你是婆婆，還是媽媽？這兩個角色有什麼差別？關鍵就在彼此的信任度。

有次，某位業務主管找我討論底下員工與她的衝突，她感覺萬分沮喪。我用婆媳關係來比喻主管與員工的相處，同樣做錯一件事，如果是媽媽罵她一頓，女兒固然生氣，但只要說開，關係就能和好如初。反過來，如果是婆婆罵她一頓，身為媳婦，能在短時間內就當作沒事，並且心無芥蒂嗎？

我請她判斷，與她起衝突的員工，當她是媽媽，還是婆婆？她是否該改變和對方的溝通方式？當彼此具備「強力的互信」時，直白點出衝突，反而能坦蕩相見；但若關係不夠深厚，那就不能如此直接對話，因為會破壞過去相敬如賓的關係。

想贏得人心？先學會3件事

如果你初任主管，最好先問問自己：誰是你的女兒，誰是媳婦？

有了答案後，想贏得人心，有3件事要特別注意：
1.建立信任
2.管理風格
3.情境領導（Situational leadership）

首先，是累積信任存摺。信任存摺不只用在向上管理，在向下管理時，道理亦是相通。而累積信任存摺一大原則，是在團隊出問題時勇於扛責，團隊表現好時，務必歸功團隊。

在我初任微軟台灣區總經理時，有位負責公司1/3業務的總經理，他與旗下的副總經理擦槍走火，說了不該說的話。這位總經理個性非常直接、沒有耐心。不幸的是，衝突過程中，踩到微軟公司講究多元價值的紅線，結果副總經理一封信發到總部告狀，於是總部介入處理。這意味著：雙方開戰了，這件事處理不好就是燙手山芋。

我的做法是什麼？我把這位副總經理調來，請他直接對我負責，即使戰火燒到我身上，我也願意。作為主管，不能怕站上火線。如果冷眼旁觀，那麼火焰短期可能撲滅，但另一端卻暗潮洶湧。當我表現出願意接手的態度，說明我不會任由組織出問題、或要其他人背責任。我跳進來的舉動，證明我和團隊在一起，不管發生什麼事，我願意身先士卒。

建立信任：學會傾聽，別自以為是

新手主管第一項功課就是「建立信任」。反過來說，對新手主管，最容易破壞信任的陷阱，就是「自以為了不起」。愈是新上任的主管，愈應該「傾聽」，姿態放低，別在搞不清楚狀況時就頤指氣使、發號施令。

我每次加入一個新團隊，做的第一件事，就是邀請每個員工一對一談話，有時候甚至可以到3小時。為什麼？因為我要了解細節。我會一一做筆記，到第二次會談，再跟員工說明，我身為主管做了哪些事，回應員工的需求。

同時，在傾聽及問問題上，我會運用各種教練技巧，讓員工感受到我的用心。最笨、最糟的主管，就是急著表現而不求甚解，這時員工只會冷眼旁觀，甚至等著看你笑話。有些經理人可能會問：是否更強力雷厲風行的做法更有效？從今天我已經退休的角度回顧，我發現，真心帶人，拚到有部屬願意為我赴湯蹈火，我沒有絲毫遺憾。

我想告訴各位經理人，在工作上修練你的真誠。當主管時，我一定提醒自己：每次決定事情時，我有沒有盡量降低個人的優先順序？這個決定的好壞是誰承擔？是否避免太強的自我導向？我有沒有用心良善、盡心盡力？

這不只是短暫贏取信任的技巧而已，應該是職場工作者長久奉行的原則。人前、人後都保持一致，才能維繫長期信任。

建立管理風格：要讓員工「可預測」

主管的第二項功課，是建立管理風格。每個主管都有不同的管理風格，不論哪一種管理風格，最好能讓員工預測你的行為模式，知道什麼底線不能踩。喜歡搞神祕、捉摸不定的主管，只會令員工無所適從。

至於主管與員工間的相處。我用一句孟子的話說明：「君之視臣如土芥，則臣視君如寇讎。」想贏得員工的尊重，主管必須先懂得尊重部屬。最常被輕忽的細節，就是不把情緒加諸於人。「己所不欲，勿施於人。」在職場上一樣適用。

談到這裡，請你回想一下：主管有事找你商量時，他會怎麼做？我的做法是，若在同層樓，我會親自走到員工的位子上問他，可否聊聊5至10分鐘。我認為這是對員工的尊重。

但我注意到，有些主管可能打電話問，這還算是很客氣的；有些主管則是從自己的辦公室直接大聲喊：「某某某，進來找我。」這種現象如果出現在微軟，我事後都會提醒這些主管，公司內不應該有這樣呼來喝去的氣氛，不僅干擾他人作業，也極度不尊重員工。

當員工在職場上享有高自尊，就會有高品質的成果表現。

情境領導：危急時愈要展現領導力

第三項功課，是做好情境領導，展現出在不同情境都能勝任的領導力。

任何情境，信任優先。如果是二、三線主管，我有個提醒，就是在團隊中找到「意見領袖」。不管團隊大小，你一定能找到其中1、2位最有話語權的員工，設法先得到他們的信任，讓團隊的意見領袖幫你，不要只是單打獨鬥。

若是因為團隊出現危機，需要你出面救火，那麼第一任務就是了解問題，解決問題。擔任救火隊的主管，多是因為深受高階主管信任指派，一開始很容易「新官上任三把火」。然而，抱持這種態度，常常會火上加油，遭遇更多反彈。

我舉個親身經驗，說明我的救火逆轉局面經驗。2005年10月，我接到當時微軟大中華區總裁黃存義的電話。他任命我接任營運長（COO），黃總裁說：「我們信任你，你要將這個團隊救起來。」原先我任職行銷事業群資深副總經理（Marketing Officer），接任營運長後，基本上就是代理總經理，負責管理全公司。

這次，問題出在業績及合規的管理上。當時最資深主管都離開以示負責，連全球營運長凱文．特納都親自來台檢視。我在1週內必須提交改善計畫（Get Well Plan），當時，我做對的事，就是勇於承擔團隊的過錯。我在所有一級主管參與的會議上，公開告訴特納：「我們做錯了，我也是其中一員。」說明我們做錯什麼，而我接下來準備怎麼做，我又需要公司給我什麼幫助。

同時間，公司羅列了一長串的懲處名單，但若按照名單執行，短期內，我會面臨無將可用的窘境。於是，我挑出一些「罪不至死」的名單提供給大中華區總裁，告訴他：「他們犯錯，我知道，但我們能不能給他留校察看的機會？他們未來若再度犯錯，就連我一起懲處。」

這些留校察看的同仁，變成我的死忠部隊與骨幹戰將，也是我從營運長升任總經理的關鍵。我的膽識，贏得了他們的真心回饋。大約花了1年半調整，公司體質終於變好。團隊的士氣、能力，以及我認為最重要的信任基礎都建立起來。我任職總經理時，台灣分公司業績表現連戰皆捷，我想這是重要原因。

當時公司有4大業務群，每個月、每季、每半年都有業績目標，這4大業務群的總經理會主動協調，若這季你少了業績、那就由我補上，最終讓團隊達標。即使他們之間存在競爭關係，但和我一起時，都會主動協作，非到必要，無需我出面協調。團隊到最後有這種默契和能力，我非常自豪。

領導會碰到各種不同的情境，如果你接到的是如打順風球般的高效團隊，恭喜你。你接下來要想的是如何做得更好、如何激發部屬的熱情與榮譽感、推動團隊表現到更高極限。

但如果遇上「爛攤子」，也不要卻步。一步一腳印，從中你會鍛鍊出更扎實的管理歷練，我的經驗，就是最好的例子。

書籍簡介

責任編輯：李頤欣
核稿編輯：鍾守沂