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平時相敬如賓,動不動就心有芥蒂⋯被員工當成「婆婆型主管」,怎麼辦?
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管理 | 領導馭人

平時相敬如賓,動不動就心有芥蒂⋯被員工當成「婆婆型主管」,怎麼辦?

婆媳關係能用來比喻主管與員工的相處。 (來源:Dreamstime)
撰文者:蔡恩全
管理好書解讀 2022.01.27
摘要

1.婆媳關係能用來比喻主管與員工的相處。婆婆型主管,與員工相敬如賓,衝突後容易心有芥蒂;媽媽型主管,同樣會罵員工,但只要說開,關係就能和好如初。

2.婆婆與媽媽的差異在於「信任存摺」,當團隊具備強力的互信關係,直白點出衝突,反而能坦蕩相見。

3.作為主管,想贏得人心,有3個重點:建立信任(學會傾聽,不自以為是)、建立管理風格(讓員工「可預測」)、情境領導(危急時展現領導力)。

在團隊眼中,你是婆婆,還是媽媽?這兩個角色有什麼差別?關鍵就在彼此的信任度。

有次,某位業務主管找我討論底下員工與她的衝突,她感覺萬分沮喪。我用婆媳關係來比喻主管與員工的相處,同樣做錯一件事,如果是媽媽罵她一頓,女兒固然生氣,但只要說開,關係就能和好如初。反過來,如果是婆婆罵她一頓,身為媳婦,能在短時間內就當作沒事,並且心無芥蒂嗎?

我請她判斷,與她起衝突的員工,當她是媽媽,還是婆婆?她是否該改變和對方的溝通方式?當彼此具備「強力的互信」時,直白點出衝突,反而能坦蕩相見;但若關係不夠深厚,那就不能如此直接對話,因為會破壞過去相敬如賓的關係。

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想贏得人心?先學會3件事

如果你初任主管,最好先問問自己:誰是你的女兒,誰是媳婦?

有了答案後,想贏得人心,有3件事要特別注意:
1.建立信任
2.管理風格
3.情境領導(Situational leadership)

首先,是累積信任存摺。信任存摺不只用在向上管理,在向下管理時,道理亦是相通。而累積信任存摺一大原則,是在團隊出問題時勇於扛責,團隊表現好時,務必歸功團隊。

在我初任微軟台灣區總經理時,有位負責公司1/3業務的總經理,他與旗下的副總經理擦槍走火,說了不該說的話。這位總經理個性非常直接、沒有耐心。不幸的是,衝突過程中,踩到微軟公司講究多元價值的紅線,結果副總經理一封信發到總部告狀,於是總部介入處理。這意味著:雙方開戰了,這件事處理不好就是燙手山芋。

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我的做法是什麼?我把這位副總經理調來,請他直接對我負責,即使戰火燒到我身上,我也願意。作為主管,不能怕站上火線。如果冷眼旁觀,那麼火焰短期可能撲滅,但另一端卻暗潮洶湧。當我表現出願意接手的態度,說明我不會任由組織出問題、或要其他人背責任。我跳進來的舉動,證明我和團隊在一起,不管發生什麼事,我願意身先士卒。

建立信任:學會傾聽,別自以為是

新手主管第一項功課就是「建立信任」。反過來說,對新手主管,最容易破壞信任的陷阱,就是「自以為了不起」。愈是新上任的主管,愈應該「傾聽」,姿態放低,別在搞不清楚狀況時就頤指氣使、發號施令。

我每次加入一個新團隊,做的第一件事,就是邀請每個員工一對一談話,有時候甚至可以到3小時。為什麼?因為我要了解細節。我會一一做筆記,到第二次會談,再跟員工說明,我身為主管做了哪些事,回應員工的需求。

同時,在傾聽及問問題上,我會運用各種教練技巧,讓員工感受到我的用心。最笨、最糟的主管,就是急著表現而不求甚解,這時員工只會冷眼旁觀,甚至等著看你笑話。有些經理人可能會問:是否更強力雷厲風行的做法更有效?從今天我已經退休的角度回顧,我發現,真心帶人,拚到有部屬願意為我赴湯蹈火,我沒有絲毫遺憾。

我想告訴各位經理人,在工作上修練你的真誠。當主管時,我一定提醒自己:每次決定事情時,我有沒有盡量降低個人的優先順序?這個決定的好壞是誰承擔?是否避免太強的自我導向?我有沒有用心良善、盡心盡力?

這不只是短暫贏取信任的技巧而已,應該是職場工作者長久奉行的原則。人前、人後都保持一致,才能維繫長期信任。

建立管理風格:要讓員工「可預測」

主管的第二項功課,是建立管理風格。每個主管都有不同的管理風格,不論哪一種管理風格,最好能讓員工預測你的行為模式,知道什麼底線不能踩。喜歡搞神祕、捉摸不定的主管,只會令員工無所適從。

至於主管與員工間的相處。我用一句孟子的話說明:「君之視臣如土芥,則臣視君如寇讎。」想贏得員工的尊重,主管必須先懂得尊重部屬。最常被輕忽的細節,就是不把情緒加諸於人。「己所不欲,勿施於人。」在職場上一樣適用。

談到這裡,請你回想一下:主管有事找你商量時,他會怎麼做?我的做法是,若在同層樓,我會親自走到員工的位子上問他,可否聊聊5至10分鐘。我認為這是對員工的尊重。

但我注意到,有些主管可能打電話問,這還算是很客氣的;有些主管則是從自己的辦公室直接大聲喊:「某某某,進來找我。」這種現象如果出現在微軟,我事後都會提醒這些主管,公司內不應該有這樣呼來喝去的氣氛,不僅干擾他人作業,也極度不尊重員工。

當員工在職場上享有高自尊,就會有高品質的成果表現。

情境領導:危急時愈要展現領導力

第三項功課,是做好情境領導,展現出在不同情境都能勝任的領導力。

任何情境,信任優先。如果是二、三線主管,我有個提醒,就是在團隊中找到「意見領袖」。不管團隊大小,你一定能找到其中1、2位最有話語權的員工,設法先得到他們的信任,讓團隊的意見領袖幫你,不要只是單打獨鬥。

若是因為團隊出現危機,需要你出面救火,那麼第一任務就是了解問題,解決問題。擔任救火隊的主管,多是因為深受高階主管信任指派,一開始很容易「新官上任三把火」。然而,抱持這種態度,常常會火上加油,遭遇更多反彈。

我舉個親身經驗,說明我的救火逆轉局面經驗。2005年10月,我接到當時微軟大中華區總裁黃存義的電話。他任命我接任營運長(COO),黃總裁說:「我們信任你,你要將這個團隊救起來。」原先我任職行銷事業群資深副總經理(Marketing Officer),接任營運長後,基本上就是代理總經理,負責管理全公司。

這次,問題出在業績及合規的管理上。當時最資深主管都離開以示負責,連全球營運長凱文.特納都親自來台檢視。我在1週內必須提交改善計畫(Get Well Plan),當時,我做對的事,就是勇於承擔團隊的過錯。我在所有一級主管參與的會議上,公開告訴特納:「我們做錯了,我也是其中一員。」說明我們做錯什麼,而我接下來準備怎麼做,我又需要公司給我什麼幫助。

同時間,公司羅列了一長串的懲處名單,但若按照名單執行,短期內,我會面臨無將可用的窘境。於是,我挑出一些「罪不至死」的名單提供給大中華區總裁,告訴他:「他們犯錯,我知道,但我們能不能給他留校察看的機會?他們未來若再度犯錯,就連我一起懲處。」

這些留校察看的同仁,變成我的死忠部隊與骨幹戰將,也是我從營運長升任總經理的關鍵。我的膽識,贏得了他們的真心回饋。大約花了1年半調整,公司體質終於變好。團隊的士氣、能力,以及我認為最重要的信任基礎都建立起來。我任職總經理時,台灣分公司業績表現連戰皆捷,我想這是重要原因。

當時公司有4大業務群,每個月、每季、每半年都有業績目標,這4大業務群的總經理會主動協調,若這季你少了業績、那就由我補上,最終讓團隊達標。即使他們之間存在競爭關係,但和我一起時,都會主動協作,非到必要,無需我出面協調。團隊到最後有這種默契和能力,我非常自豪。

領導會碰到各種不同的情境,如果你接到的是如打順風球般的高效團隊,恭喜你。你接下來要想的是如何做得更好、如何激發部屬的熱情與榮譽感、推動團隊表現到更高極限。

但如果遇上「爛攤子」,也不要卻步。一步一腳印,從中你會鍛鍊出更扎實的管理歷練,我的經驗,就是最好的例子。

書籍簡介


高效經理人的管理備忘錄:18個實戰情境與解方,主管路上的必備素養

作者: 蔡恩全

出版社:天下雜誌

出版日期:2022/01/26

作者簡介

蔡恩全/口述

畢業於台灣清華大學電機工程學系。2019年卸下微軟大中華區副總裁一職,曾是大中華區職級最高的台灣人,也是台灣微軟在任最久的總經理。

第一份工作在惠普擔任工程師,之後轉戰IBM與微軟,從研發、技術、業務,再橫跨至通路、行銷等領域。30年的外商完整歷練,讓他在帶領台灣微軟期間,創下業績持續成長3倍的亮眼紀錄。

退休後的蔡恩全,至今在企業擔任顧問、演講,並持續關心台灣人才發展。

盧智芳/採訪整理

《天下》雜誌出版標竿書系總編輯。台灣大學財務金融學系、台灣大學新聞研究所畢業,曾任《天下》雜誌召集人、《Cheers》雜誌總編輯等職務。採訪著作包括《能被小用,才是大才》、《勇敢立大志,彎腰做小事》、《台味服務》、《創意,然後呢?》、《燃起主管魂》等。

陳建銘/採訪整理

《Cheers》雜誌記者。台灣大學政治系政治理論組畢業。小時候愛讀書、長大當記者寫雜誌、寫書,喜歡用寫字連結好人好事。歡迎來信指教:ryanidusu@gmail.com 


責任編輯:李頤欣
核稿編輯:鍾守沂

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