業績大落後，部屬還「沒要沒緊」？主管不用捏爆橘子，也能改善的方法是…

申處長實在快抓狂了，面對月底還落後一大段的達成率，同仁們竟然還一副無所謂的樣子，在會議上他已經盡量控制著自己，把業績做不好的同仁找出來，並且請這些同仁分析做不到的原因，希望能藉此產生壓力，讓他們趕快趕上。

但是在最後做結論的時候，申處長的說的是：「我知道各位同仁辛苦了，也相信大家了解達成業務的重要性，這邊我就不多說了，我相信大家懂我的意思，請大家繼續加油。」申處長覺得自己的情緒控制的不錯，他認為還是要留面子給同仁，他相信大家會懂的。

會議結束了，同仁一哄而散，離開會議室的時候三三兩兩，有說有笑，彷彿剛剛的內容，從來就沒有出現過壓力……為什麼主管言簡意賅、點到為止的方式，毫無作用？

一、形成背景

1.主管受到過去的領導統御習慣制約：

自古以來，君王的統御之術希望塑造「天威難測」的距離感。對於臣下做出「言簡意賅」的訓示，希望三言兩語的點到為止，剩下就看造化。而所有臣子們也視其「揣摩上意」聰慧的程度，而決定的被拔擢的機會和順序。

許多主管受到傳統的影響，也衍生了這樣的習慣。

2.年輕人從小習慣被「完整告知」：

老一輩當年的父母通常話不多說，剩下的就要由小孩自行去猜測父母真正的想法和涵義；現在年輕人從小接受父母的尊重，父母會完整的將事情的來龍去脈都講清楚，也讓年輕人養成了「聽下情上達」的習慣。

3.新世代欠缺「舉一反三」的習慣：

老一輩因為「揣摩上意」的背景，碰到上面講不清楚的，就必須自己設法舉一反三，多方聯想，才能拼湊完整答案。相反地，從小習慣聽取完整想法的年輕人，沒有太多需要猜想對方想法的機會，表面看起來相當幸福，其實也喪失了練習舉一反三的機會。

二、主管先不要這樣說

「你們怎麼連這個都想不到？」

「為什麼這個還需要人家講？」

「舉一反三都不會，你們的頭腦是來幹嘛的？」

「主管沒講？就要自己去想啊！」

三、解決方法

1.主管要完整地表達想法，避免「言簡意賅」

許多主管在對部屬指示或說話的時候，很習慣言簡意賅，除了上面所說受習慣影響以外，還有另一個原因，就是不擅長「完整表達」或「有效激勵」。

「言簡意賅」不是不行，但是在表達之前，必須要先確認對象「具有舉一反三的能力，能夠聽得懂」。想要「完整表達」並「有效激勵」，建議主管在對同仁說話溝通前，要先做好4個準備：寫下想說內容（大綱）、排出重點順序、節錄重點金句、講完要有效果。

2、主管應該追問到底，不能只有「點到為止」，反而讓同仁不懂也不敢再問

年輕世代習慣聽完整內容，如果主管只有點到為止，很容易發現「點不進去」，就像點進去網頁，網頁卻空白或無回應一樣。許多主管常常為了維持形象或高度，刻意表現出自己的寬容以及豁達大度，對於同仁執行達成率不高的事情，往往點到為止，追問一下就告一段落。

表面上是相信同仁能夠完成，不多加追問而保全同仁顏面，實質上卻有可能是「陷同仁於不義」。因為沒有問出真正原因的討論，是毫無意義的，同仁只知道應該繼續進行，卻不知道應該如何繼續進行。這種「我以為你懂，因為我不知道你不懂卻又不說」的盲點常常出現在傳統的主管身上，建議避免如此。

3、有效而好用的「追擊管理」

A.根據同仁目標進行跟催提問：同仁們都有該達成的任務目標，「追擊管理」是目標管理的技巧。在討論目標的達成率時，為了能夠讓同仁完整說明工作的進度和內心的想法，主管一定要進行追問，才能更進一步了解同仁「需要協助的事項」以及「值得表揚的事情」。

B.請同仁完整說明達成與未達成的原因：在同仁說明目標的達成過程中，包含「達成的原因」和「未達成的原因」。同仁達成的優異表現，不妨提出來讓大家共同學習；未達成的原因，也不妨請同仁說出來有哪些需要幫忙。

C.將未達成的原因分成「事實」和「藉口」：未達成的原因，可以分成「事實」和「藉口」。「事實」指的是客觀因素而無法達成的原因，例如天災、疫情、通膨、結構性問題。「藉口」指可以歸屬於個人，以致於無法達成的原因。例如找不到客戶、請對方回電卻沒有回應……。

所謂的追擊管理，主管在會議上務必追問到底，讓同仁把所有的困難和隱瞞都說出來，才能夠帶領同仁「面對事實」並且「解決藉口」。

D.排除藉口，請同仁提出具體做法，並且明訂完成時間：許多主管在會議中，習慣問完同仁「未達成的原因」之後，就勉勵同仁「加油，好好去做」，這就犯了前面所說「點到為止」的寬容錯誤。英明的主管不但要追問，而且要追問到底，並且在同仁提出具體的做法後，要給予明確的指示。

寧可事先規範同仁不該做的，千萬不要等到做錯才事後追究，既浪費公司的成本，又傷害彼此的信任。

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責任編輯：易佳蓉
核稿編輯：鍾守沂