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同事之間,禁傳訊息、寄email?「極端工作法」帶來哪些大好處

需要隨時收發訊息、回覆郵件的工作方式,讓人難以專注。 (來源:Dreamstime)
撰文者:卡爾.紐波特
管理好書解讀 2021.12.09
摘要

1.有許多職位需要專注思考,但職場上的工作流卻讓人難以專心,像是同事偶爾的請教、不斷湧入的郵件和通訊軟體訊息。

2.這種以持續對話為核心、沒有架構、沒有排定時間,且幾乎需要「隨時待命」的工作流,稱作過動蜂巢思維工作流。

3.本文以不同個案為例,分析過動蜂巢思維工作流的壞處,以及其他同樣能完成工作、甚至擴增好處的方法。

不久之前,一名替矽谷某間新創公司撰寫技術白皮書的工程師跟我聯絡。這些報告寫起來很複雜,可是對於公司的行銷極為重要。那名工程師向我解釋,他很難執行自己的工作,因為這家新創公司全心接納過動蜂巢思維工作流(編按:本書作者提出概念,指以持續對話為核心的工作流,透過電子郵件、即時通訊等工作,傳遞沒有架構、沒有排定時間的訊息)。「如果你沒有馬上回應Slack的訊息,」他說,「你會被視為懶散,這很諷刺。」

受到我對這些議題所撰寫的文章啟發,這位工程師找公司執行長開了一次會。他簡潔說明注意力切換使認知表現降低的研究,並提出他擔憂持續的干擾妨害了他的工作。他明白,完全的隔離會造成問題,因為團隊裡的其他人時而需要跟他互動。他請教執行長,他要如何盡可能為公司創造最多價值。「我一提出這個問題,」他告訴我,「事情已不言而喻,只為了比較好辦事,而建議我把所有時間投入〔在回覆狀態〕,將會很荒謬。」

他們達成協議,他每天有4小時(工作時數的一半)可以處在不受干擾的狀態,另外一半則投入過動蜂巢思維工作流。為了實現這個目標,他們設定每天早上2小時、每天下午2個小時,其他人聯絡不上這位工程師。執行長向該工程師的團隊說明這項新措施。「他們花了大約1星期去適應,之後就不成問題了。」他跟我說。結果,這名工程師的生產力大幅提升——負面影響則很少。真正令人意外的是,在這位工程師提出異議之前,沒有人曾經懷疑他們的工作方式是否真行得通。

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本書前言提到的尼許.阿查亞的故事,是另一個公認專注思考對其職位很重要的例子,可是職場上的工作流讓他們幾乎不可能專心。直到阿查亞的電郵伺服器暫時掛掉,他才獲得可以用來構思團隊策略的「空格」。

新聞記者也有類似的錯配問題。不久前,我和一位剛成立媒體公司的大牌記者聊天。他感嘆說,他「被迫」不斷檢查推特(Twitter)才能確保自己沒有遺漏突發新聞,這項行為妨礙了他寫作優質新聞報導的效率及能力。我指出,他的辦公室多得是年輕、嫻熟科技的實習生,盼望跨入新聞專業的門檻。「找個人監看推特,如果有重大事情發生了便通知你,是不是比較合理的做法?」我問說。他從來沒想過這點,他一直認為某種程度的分心是經營事業的代價。

大多數人接受過動蜂巢思維工作流會降低創作者生產力這個前提,可是這種工作流又確實很方便。由此可見,只要專心的益處被含糊帶過,這種取捨就彷彿達成了損益兩平,失去一點生產力,換來些許管理上的彈性。但只要我們明確提出創作者避開過度通訊所能獲得的好處,這種平衡取捨突然就大幅傾斜了。就像撰寫白皮書的工程師和阿查亞一樣,以創作者而言,避開蜂巢思維工作流的重點並不只是微調生產力習慣,而是大幅提升效率。在這些優點清楚浮現之後,便很難再單單用迅速回覆的便利性來合理化其損失。

跳脫蜂巢思維

本章一開始我提到西恩的故事,他的團隊為了應付過動蜂巢思維而不勝負荷。他懷疑大量通訊拖累了他們的生產力。我們如今已明白,他是對的。這種工作流與人類大腦互相牴觸,致使大多數知識工作更難以完成。然而和許多持有相同懷疑的人不一樣的是,他決定採取行動。

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西恩告訴我,2名專案負責人的突然離職撼動了他。「我被迫後退一步,思考我們究竟在做什麼,」他說。「思考這些通訊是否弊多於利?」西恩和公司共同創辦人決定實施一些急遽的改變。他們永久關閉公司的Slack伺服器,將電子郵件重新定位成只用來與外部單位協調的工具。

我對這件事很好奇,有一次電話採訪時,我當場請西恩示範;我請他在談話當下打開電郵收件匣,再告訴我收到了哪些信件。他很樂意配合:收件匣裡有一封公司會計師的信,他們某些專案使用的虛擬主機公司寄來的問題追蹤信件,一些承包商的請款單,以及新專案合作的一名自由工作者的來信。沒有公司內部通訊,沒有需要緊急回覆的信件。西恩以前每天直到半夜1點都還在寄郵件。現在,他自己表示,「在一般日子,我1天只查看電郵1次。」有些日子他甚至完全沒看信箱。

電郵與Slack在西恩的公司具有重要用途:他的團隊用來進行協調,以及用來與客戶互動。如果西恩取消這些工具,卻沒有其他替代方案,他的公司會垮掉。不過,根據本書稍後將提到的原則,他設定了一些替代方法,而且運作良好。

西恩將1天劃分為上午區塊及下午區塊。每個時間區塊都從團隊面對面會議開始,偶爾遠距工作者會利用視訊會議軟體加入,討論待會要做的事。「每個人報告3個重點:他們昨天做了什麼,今天要做什麼,他們遭遇了什麼問題或阻礙,」西恩告訴我,「會議最長15分鐘。」接下來,每個人都去做這個連結時代極為罕見的事:單純地工作、連續數小時,不必檢查收件匣或追蹤聊天管道,直到那個時間區塊結束。

至於客戶方面,現在公司合約裡有一欄明確告知他們將如何跟客戶互動(並暗示不會使用的方式)。針對大部分客戶,他們固定打電話報告進度及回答問題,立即以書面文件記錄剛才討論的事項。西恩公司的共同創辦人負責管理客戶關係,他原本害怕客戶獲悉聯絡管道變少了會很生氣。他其實多慮了,客戶們很欣賞這種清楚分明、可預期的狀態。「他們絕對變得更開心了,」西恩說。

很多人會一直為過動蜂巢思維工作流辯護,即使其壞處的證據就在眼前。他們的駁斥係依據一種論調,即這種工作流是基本的。也就是說,他們坦承這些通訊可能拖累我們的大腦,可是他們無法想像有其他合理的方法來做好工作。西恩已經證明,一旦你明白你想避免掉哪些痛苦、想擴增哪些好處,另一種方法就會浮現。

書籍簡介

沒有Email的世界:過度溝通時代的深度工作法

作者: 卡爾.紐波特(Cal Newport)

譯者: 蕭美惠

出版社:時報出版

出版日期:2021/11/02

作者簡介

卡爾.紐波特 Cal Newport

1982年出生。2004年畢業於達特茅斯學院,2009年獲得麻省理工學院博士學位。喬治城大學電腦科學系副教授,專精於分散式演算法。同時也是《紐約時報》暢銷書作家,撰寫科技與文化相關的文章。他也是《紐約客》、《紐約時報》和《連線》的定期撰稿人。

除了以教授身分研究這個數位時代的理論基礎,他也寫作有關這些技術對我們的工作世界有何影響的文章。他於2007年建立了部落格Study Hacks,提供學習、工作與人生成功的建言,每年吸引超過300萬次瀏覽。他在網站上提出「深度工作力」一詞與相關概念,立即獲得熱烈迴響與轉載。《Deep Work深度工作力》甫出版即成為《華爾街日報》暢銷書,已被翻譯為30國語言,並獲得《紐約時報》、《華爾街日報》、《經濟學人》和《衛報》的好評。

另著有《深度數位大掃除》、《深度學習力》和《深度職場力》等7本書,他獲邀在哈佛、普林斯頓、麻省理工學院、達特茅斯、米德爾伯里、喬治城和杜克等美國最頂尖的大學演講這些主題。他與妻子和3個兒子住在馬里蘭州塔科馬帕克市。

譯者簡介

蕭美惠

畢業於國立政治大學英語系,從事新聞及翻譯20餘年,曾獲吳舜文新聞深度報導獎和經濟部中小企業處金書獎。譯作包括《永久檔案》、《成為賈伯斯》、《貝聿銘:現代主義泰斗》、《美髮教父沙宣》、《我的美國之旅:鮑爾將軍自傳》等數十本。


責任編輯:李頤欣
核稿編輯:鍾守沂

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