為什麼7-Eleven一條路開兩家，也不怕賠錢？看2個省成本、還能搶佔市場的經營策略

範圍越小越划算的「密度經濟」

所謂的「密度經濟」，就是集中在同一個地區，發展像是門市或配送中心這樣的單位，就能降低事業成本的經濟學原理。

以7 – Eleven為例，相較於分散在多個地區展店，集中在單一地區時，從物流中心到各門市的商品配送會更有效率，故能壓低物流費用；還可聚焦在單一地區進行廣告宣傳，故可節省廣告宣傳費。像這樣在某個特定地區集中設置事業單位，就能降低各事業的「共同成本」——這就是密度經濟的特徵。

在日本也行得通！沖繩5年內展店250家

而應用「密度經濟」這個概念所發展出來的經營策略，就是「優勢策略」─在特定地區集中展店，以搶占適合展店的好區位和在地的需求等稀缺資源，以阻止其他競爭者加入戰局的方法。

7 – Eleven自1974年在日本國內展店以來，持續以優勢策略發動展店攻勢，目前已在46個都道府縣開設了逾2萬家門市，並於各地累積了許多在地門市經營的專業。

原本一直沒被納入發展區域的沖繩縣，截至2019年為止，連一家門市都沒有。到了2019年7月開出第一家店之後，7–Eleven的策略為之一變，宣佈在2024年之前，計畫要在沖繩縣境內開出250家門市。此外，他們也預計將在當設立專門生產便當和熟菜的專用工廠與配送中心。這個案例，我們應該可以這樣解釋：7-Eleven在根據過去所累積的專業評估過後，研判「在沖繩縣也可以實現密度經營」。

一旦採取優勢策略，還可以開發出符合在地性或需求的示範店型，壓低在同一地區新開店時的開發費用。這也是密度經濟所帶來的效益。

密度經濟的成立條件

密度經濟要能成立，關鍵在於要確保門市與配送中心等「單位」的營收，可高於營運費用。

再者，是否密度越高，營收和利潤的表現就越好？其實並不盡然。舉例來說，近來網路電商的發展，使得物流業務呈現飽和狀態，在社會上引起話題討論。貨運業者的收送數量爆炸性地增加，導致人事費用和物流配送的委外費用等成本，成為事業發展上的重擔。

而在零售或餐飲連鎖的優勢策略方面，過度集中展店，有時會造成門市之間的營收自相競食。此外，確立集中設置單位所需的專業知識（例如確立在某一地區的展店模式），都是密度經濟成立的必要條件。

套用前請先釐清以下問題：

• 能否取得集中設置單位（例：門市或物流配送中心）所需的稀缺資源（例：地點）？
• 集中設置單位後，能減輕哪些成本？
• 是否已確立增加單位時的專業知識？
• 提高密度是否導致成本增加，或營收成長碰到瓶頸？

不洗頭不按摩！QB HOUSE怎麼讓你甘願掏錢？

1996年在東京神田地區開出第一家門市的QB HOUSE，由QB Net公司經營，是一家專營剪髮的髮廊。在各大主要車站和商辦區等地段，利用小空間發展連鎖。自1996年開店服務以來，QB HOUSE採用「藍海策略」一路快速成長，目前在日本國內有582家門市，在新加坡、香港、台灣和美國等海外市場也開出了133家門市。

所謂的「藍海策略」，就是「讓企業從浴血戰爭一再上演的紅海（競爭激烈的市場）中跳脫出來」的策略，也就是要「創造出沒有競爭的市場空間（藍海），讓競爭失去意義」。此概念最早是由歐洲工商管理學院（INSEAD）的金偉燦（W. Chan Kim）和莫伯尼（Renée Maubogne）所提出，是要企業懂得從競爭對手的產品或服務當中，「縮減、去除」多餘的部分，並「提升、創造」看得到顧客潛在需求，而現階段還有所不足的功能與價值，以進行新的價值主張。

藍海策略是從競爭策略大師麥可．波特（Michael E. Porter）所提出的策略論—「要在競爭激烈的市場（紅海）持續保持優勢地位」等論述發展而來。波特所提出的，是從「差異化」或「低成本」當中2選1的策略。而在藍海策略的ERRC 矩陣表當中，左邊的ER是成本，右邊的RC是差異化要素，故可兩者同時追求兼顧。以藍海策略為基礎擬訂商業模式時，會運用到「ERRC矩陣圖」和「策略模式圖」這2項工具。

QB HOUSE提供的利益點，聚焦在「短時間內就能打理好髮型」。此外，QB HOUSE的價值主張，不在於為顧客設計新髮型，而是「維持目前造型，且不過度修剪」。在這些理念之下，QB HOUSE為每位顧客剪髮的時間約為10分鐘，顧客幾乎不必預約或等待。

在藍海策略當中，倘若企業推出的新產品或專業知識，模仿門檻很低，就會與後發企業產生競爭。就這點而言，QB HOUSE獨家開發出了空氣洗淨機，可為顧客清理剪下的頭髮；還有一套被稱為「系統套組」的單元式設備，讓門市能在有限的空間內經營理髮生意。這些獨家研發的設計，都是在防範其他企業模仿、跟進。

藍海策略的成立條件

(2)能否打造出高模仿門檻的獨家功能？
如：QB HOUSE有「空氣洗淨機」，企業要打造出一些讓其他企業必須投資才能仿傚的特點，或需要特殊專業知識的設備、機制，否則會很容易被模仿。

(3)企業的價值主張是否真有需求？
有人挖苦說「藍海無魚」。過於特殊的功能，或相當有限的需求，其實都很難獲利。若能找出目前尚不存在，但很多人引頸期盼的價值，的確可以開創出一番成功的事業，但在此同時，企業也需要審慎認清需求能否長期持續下去。

套用前請先釐清以下問題：

• 能否從現有產品或服務的功能當中，找到「多餘」和「不足」之處？
• 企業所提供的新價值，能否創造出一定程度的市場規模？
• 提供新價值的機制或工具，是否難以模仿？
  
  

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  書籍簡介

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  作者： 根來龍之, 富樫佳織, 足代訓史

  譯者： 張嘉芬

  出版社：商業周刊

  出版日期：2021/10/14

  作者簡介

  根來龍之（Negoro Tatsuyuki）

  　　早稻田大學商學院教授。京都大學哲學系、慶應義塾大學經營管理研究所畢業，曾於鋼鐵大廠、文教大學等任職，並自2001年起擔任現職。歷任早稻田資訊策略研究所長、早稻田經營管理研究所長、經營資訊學會長、國際CIO學會副會長、CRM協議會副理事長、英國赫爾大學及美國加州大學柏克萊分校客座研究員。著有《數位策略講座》、《平台模式教科書》、《商業思考實驗》、《開創事業的邏輯》等書。除了於網路企業擔任顧問工作，及辦理企業數位化因應等課程，參與企業實務的同時，也建構相關理論，曾3度榮獲經營資訊學會論文獎等獎項肯定。

  富樫佳織（Togashi Kaori）

  　　愛知淑德大學副教授。學習院大學法學院、早稻田大學商學研究所畢業，曾於NHK擔任導播、節目企畫，亦曾於WOWOW擔任製作人，2017年起轉任現職。電視台任職時期，曾獲高柳基金會第41屆科學節目高柳獎企畫獎、第2屆衛星放送協會原創節目獎轉播類最優秀節目獎，並以《Blueman Group connect to JP》入圍國際艾美獎最佳藝術節目。著有《連談判專家都讚嘆的6堂超溫暖說服課》。

  足代訓史（Ajiro Satoshi）

  　　拓殖大學商學院副教授。早稻田大學商學院、早稻田商學研究所博士課程修畢。曾於日本綜合研究所擔任研究員、經營顧問等職，歷任早稻田大學商學院學術院助理教授、英屬哥倫比亞大學（加拿大）亞洲研究所客座副教授等職，並於2019年起改任現職。主要著作《從零開始讀懂創業》、《行動價值的社會系統》等。曾榮獲日本新創學會清成忠男獎，目前亦擔任大型企業、新創公司經營顧問與內訓講師。

  譯者簡介

  張嘉芬

  　　日本法政大學日本文學碩士，輔仁大學跨文化研究所認證中日文專業會議口譯，現為專職日文譯者，擅長不動產、餐飲、長照、經營管理等領域之口筆譯。譯稿指教：ccfjp@hotmail.com

  
  

  核稿編輯：張勝宗
  責任編輯：張慧妮