「十年前，我是完全不懂數位。」「你有聽過不懂數位的（企業）二代卻要帶數位轉型嗎? 就是我。」陳秉豐說。
時間回轉到2011年，人在對岸大廠上班的陳秉豐，被父親、雅文塑膠董事長陳春秋急叩回家。家族企業發生了危機。一位手裡掌握最大的客戶的專業經理人要跳槽，如果他離開、顧客也走，年營收馬上就會下滑六、七成。
「我不想回來，但沒有選擇。」陳秉豐回憶十年前的雅文塑膠，傳統得不能再傳統，所有的下單、出貨與生產管理都大量仰賴紙本，所有的資料都在老幹部腦中，物料編號多到2萬多號、供應商200多家時，物料採購與供應常因為人為疏失接不上，顧客本來就不太滿意了，如果這次關鍵顧客再走，公司打擊更大。
亂局中，他決定導入ERP（企業資源計畫管理系統）。「經常有人要提辭呈、公司亂哄哄的，我經常一個人坐在會議室裡辦公，三更半夜還在加班。就連結婚當天，也要趕回工廠處理緊急事故，老婆超生氣的。」陳秉豐說。
第一招 取得最重要關鍵利益相關人：老爸的支持
公司的混亂，持續了半年。但是，走出失序，並不是靠ERP 發揮作用，而是他想通了一件事：「如果我不能獲得公司裡利益相關人的支持，這件事就不可能成功。」
而最重要的利益相關人，就是陳秉豐的父親，也是雅文塑膠董事長陳春秋。陳秉豐說，他並沒有遇到其他二代經常遇見的，父執輩反對數位導入的例子。但父親的支持對他在公司要推動新措施，至關重要。「我解釋的方法就是，我這麼做是為了解決什麼問題，預計會產生什麼結果，過程可能出現什麼情況。」
有了父親的支持，在面對資深的幹部團隊時，溝通會比較省力。
第二招 如果你能說清楚好處， 員工不會抗拒數位變革
難道沒有組織抗拒嗎？陳秉豐說，有。但是這也是重整組織的好時機。
「我會看，如果沒有他也可以的、配合度低的，不一定要強留；而對沒有他不行的，就暫時不處理。最重要的是配合度高、又不可或缺的幹部，一定要留下來，成為未來的核心團隊。」他表示。
過程之中，他也一直在調整自己的溝通方法。「有件事特別關鍵：面對員工提出相反意見時，要建立一種心態，他也是為公司好，而不是要妨礙你。很多二代帶數位轉型組織抗拒很大、溝通失敗，就是因為沒有這種心態。」陳秉豐分享他的觀察。
很多數位導入，事實上會取代員工現有的工作、或要求他做出改變，有實際利益衝突，不可能因為溝通彼此態度很好就達成共識。針對這點，陳秉豐的經驗是，必須能夠說清楚，數位導入可以幫助員工的好處，例如，「用同樣的人，做更多的事，但是可以減少不必要的加班。」只有員工看到對自己的益處，數位導入的阻力才會下降。
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