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管理 | 領導馭人

劉潤:一個好主管,要學會看著員工「把事搞砸」

一個專業管理者要學會不出手。 (來源:Dreamstime)
撰文者:劉潤
劉潤專欄 2021.11.03
摘要

1.人生的第一個管理問題通常是員工能力不如你,這是經常會遇到的挑戰,一旦你說出放著我來這4個字,你依然沒有跳出個人貢獻者的慣性思維,無法躍升至合格的管理者。

2.管理者所有的決定都帶有個人傾向、判斷、價值觀以及各種實際情況限制。你需要平衡每一個要素,懂得取捨、懂得妥協,然後找到最適合當下情況的選擇。

懂得如何平衡和取捨,是管理者一生的必修課。

時刻以身作則

人生的第一個管理問題:員工能力不如你,這是經常會遇到的挑戰。當你把一件事交給員工來做的時候,你總覺得處理得不好,怎麼能弄成這個樣子?放著,我來。一旦你說出這4個字,你依然沒有跳出個人貢獻者的慣性思維,無法躍升至合格的管理者。我第一次從員工到經理,開始管人的時候,當時我的主管給了我非常大的震撼,因為他做了這件事。

有一次我們參與了一個很重要的活動,活動結束之後,要寫一份報告,寄往美國。第一次接觸這麼重要的活動報告,我特別緊張,小心翼翼把這份全英文的報告寫完之後,用長長一封電子郵件寄給老闆,然後我的老闆只做了1件事,他在我的報告上不斷標註、不斷駁回。這個地方我認為哪裡不對、那個地方哪裡不對。這些老闆直接改,很快對吧?但他就是提出意見,而且就是不動手,我沒辦法就只能改,一遍又一遍無休止的改。

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改完這一波之後,我特地在郵件的標題加上V2,表示這是第2版,Version2。然後又寄回去,我說我改完了,您再看一下。他看完之後,搖了搖頭,繼續在鍵盤上敲擊數下,改完之後又迅速寄回來給我,之後又給我提了很多的意見、很多註釋,但就是隻字不改,我非常氣憤。

接著我又在他的標註之下繼續改、然後他又改,就這麼你來我往,改來改去、改來改去,我已經記不得大概到底改了多少,我們是從下班時間開始改的,一直改到第二天早上7點,最後他終於說:嗯,可以了,那一刻,我覺得這是世界上最動聽的4個字。

今天我再想起來,我真的特別特別感激當時的主管。為什麼?因為他其實花了跟我同樣的時間,從效率的角度來說,他幫我改一遍是最省時間的,但是他就是不改,他不改的目的什麼?就是要幫助我成長。只有我自己真正搞懂了這件事情,我才能真正幫他做在這方面的事,他才能成為一個管理者。

我認為,這才是一個真正的優秀管理者。很多的管理者,總是忍不住出手,無法「眼睜睜的看著下屬把事情搞砸」,無法把自己從一個執行者,躍升至管理者。

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再講一個故事。

創業酵母創始人張麗俊老師人生第一次在阿里巴巴管團隊的時候,帶了15個員工,在此之前,她原來是一個老師,並不熟稔管理之道;結果也確實很慘,所管理的團隊,一個半月都沒成交過一單。這15個下屬就聯名上書說要fire掉她這個管理者,吐槽這個管理者簡直不行,這封殺氣騰騰的「聯名信」最後被遞送到了高層的手上,但當時她的主管找她談話,卻是這樣說的:麗俊(Cherry),有人反饋你做得不好,但我認為這是我的責任,因為我沒有輔導你。

第一,從明天開始,每天早上你拿筆記本過來,寫清楚今天要幹什麼事情,為什麼要做,打算怎麼做,我來輔導你;第二,每天晚上你要有一個良好的工作習慣,做完的事情打勾,今日事今日畢;第三,在任何公眾場合,我都會支持你。

然後,在各大場合,這位主管每次都會說:今天麗俊(Cherry)就是你們的主管,如果你們有人反對她,請你離開,我不會讓(Cherry)離開。多年以後,已經從主管做到區域經理、大區經理、總經理的Cherry,回想起17年前,15個下屬聯名上書的那個遙遠的下午,那種恨不得鑽地洞的心情以及主管的處理方式,依然會心存感激。

在以後的日子,她便用同樣的方法,輔導自己的下屬。什麼是優秀管理者的「以身作則」?這就是。

考核過程,而非考核結果

很多從大公司出來準備創業的人都特別喜歡講一句話:我以後創業了,絕對不能向大公司這樣管理團隊。員工想買個東西,不僅需要申請,還需要部門經理同意,還要上報財務經理甚至總經理批准。如果公司再大點,還要有專門的採購部,專門負責尋找公司要買的各種各樣的東西;甚至會辦招標會,向廠商公佈說我們要採購一批東西,詢問誰有興趣供貨給我們。

報價結束後,公司內部還會有個評委會對3家公司評分,看看各家的信譽、產品、技術等等。完畢後再報給公司的副總經理去裁示,超過一定金額,可能還要上報總經理裁示,決策流程太複雜太長,還是幾十人的小團隊好,效率特別高。

但是總有一天,你會從幾十人發展到幾百人、上千人。這時候你就會發現,對幾十人的懷念,不過是對童年的期許罷了。當你從18歲,一直到20歲,30歲的時候,你再懷念10歲的無憂無慮,也知道不可能回去了。大公司面臨的問題,當你成長茁壯的那一天,你依然會面對。

所有管理者一定要做一件事:「策略流程化、流程工具化然後分設不同部門,設立KPI。」為什麼呢?難道創業早期不用分嗎?一個初創的小公司,也許還不知道怎麼分KPI,部門怎麼劃分、怎麼考核。

一旦走到成熟期的時候,就必須要經歷這個過程:「從考核結果變為考核過程。」考核過程?難道不是一切以結果為導向嗎?很多人痛恨考核過程,覺得要考核結果。考核結果是對的,但是考核結果會有個問題,結果一旦塵埃落地,便再無挽回的可能。

只有回到結果沒有發生的「現在進行式」,你才有機會影響那個還尚未發生的「果」。比如管理一個專案的生命週期,全年分有日報、週報、月報、季度報、半年報、年報,將專案執行過程的顆粒度切細,遇見問題,及時溝通調整策略,才不會到全年結束時,對結果的發生無法挽回。真正優秀的管理者,對外協作可以精準計算顆粒度、分解到每個動作,懂得考核過程,而非結果。

只有當時平衡的決定,沒有完美的決定

一個優秀的管理者,還要有一個能力:一定要明白這個世界上只有相對好的決定,只有當時平衡的決定,沒有完美的決定。舉個例子:微軟技術部門,接受來自客戶的產品質詢,
該如何考核團隊的工作?微軟設計了3個指標:

A、解決每個問題的時間。這是員工自己記錄的;

B、解決問題的個數;

C、有效工作總時間。這個數字,就是A和B的乘積。

A越短越好,這代表技術能力;B越多越好,這代表工作量;C越長越好,這代表努力程度。比如,有的員工為了展現技術能力,用2小時解決問題,他記錄成1小時。但因為AXB得出的C,他的有效工作總時間就會減半,顯得很不努力。

有的員工為了展現努力程度,想讓工作8小時看起來像工作了16小時,因為AXB=C,因此,他必須把用2小時解決的問題,記錄成4小時,但這樣就顯得他的技術能力不行,解決問題時間比同事長很多。這3個指標的平衡性,幾乎杜絕技術員工只關注一點、偏廢其他的可能性,真正的優秀的管理者,都懂得如何平衡和取捨。

最後的話

公司裡的文化與制度,對應社會上的道德與法律,管理10人,100人,和1千人是不一樣的。管理10人需要身先士卒,帶著兄弟們奮勇殺敵,同吃同住,管理100人就不行了。你看不到每一個人,什麼情況下應該做什麼事情,如果做了得到什麼,沒做怎麼懲罰。「做好了,有獎勵!」,於是公司井然有序,管1千人又不一樣了,制度的漏洞會出現、個人魅力會無法到達。

於是要靠文化,共同的文化是由內而外的原動力,良好的制度是由外而內的約束力,個人的魅力是由我而你的感染力。管理者不是魔術師,不能憑空創造奇蹟,所有的決定都帶有傾向性、個人判斷、價值觀以及各種實際情況限制。你需要平衡每一個要素,懂得取捨、懂得妥協,然後找到最適合當下情況的選擇,所以說管理是一門平衡的藝術,懂得如何平衡和取捨,是管理者一生的必修課。

責任編輯:鍾守沂

核稿編輯:易佳蓉

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劉潤

劉潤

潤米諮詢董事長,網路轉型專家,擁有23萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。中國最貴的商業轉型諮詢師,前微軟戰略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。

工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。

著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。

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