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管理 | 領導馭人

員工最討厭老闆管太多!別讓管理淪為控制,一張表測你是「微管理者」嗎?

經理人在介入員工的工作時,必須釐清自身的角色。他們應該說明,自己是來幫忙的,不是要評斷或接管。 (來源:dreamstime)
撰文者:謝佩如
管理知識內參 2021.07.29
摘要

1.相對於一般管理者只對特定的工作給與指示,「微觀管理者」專注於細節,會監視及評核員工每一個步驟。

2.「每件事都插手」的上司過度濫用微觀管理,不僅可能拖累團隊進度,也會讓員工無法從自身判斷累積經驗、阻礙其成長。

3.賈伯斯、貝佐斯、馬斯克都曾用過「微觀管理」,由此可知,微觀管理不是管理上的絕緣體,而是看管理者是否正確使用。

4.管理者可以利用7點,檢視自己是否逾越微觀管理的界線,並利用3招,讓自己在員工需要幫助時,成為真正能提供所需的上司。

5.賈伯斯在剛創立電腦公司時,曾連工友澆水位置都要管,因此創建了失敗的電腦公司。然而,在他甩開過度「微管理」,蘋果從瀕臨破產,變成最有價值公司。

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什麼是「微觀管理」?(Micromanage)

微觀管理與宏觀管理的理念相反,相對於一般管理者只對特定的工作給與指示,微觀管理者專注於細節,會監視及評核每一個步驟。

「微觀管理」給管理者的啟示

你有沒有遇過一種主管,總對下屬進行嚴格管控,即使已授權,卻還是不放心或不信任部屬,習慣插手處理,確保員工按照自己的方法做事?

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幾乎沒有人喜歡「每件事都插手」的上司。過度濫用微觀管理,不僅可能拖累團隊進度,也會讓員工無法從自身判斷累積經驗、阻礙其成長。

此外,也容易降低員工的積極度、打擊團隊士氣。面對處處被「糾正」的下屬,他容易感到「我為什麼還要這麼拼命?我不會竭盡所能,因為即使我盡了最大努力,經理也不會滿意。」

然而,這不代表管理者該完全放任員工。

賈伯斯、貝佐斯、馬斯克這幾位全球知名的管理者其實都採用過「微觀管理」,由此可知,微觀管理絕不是管理上的絕緣體,而是看管理者是否正確使用。

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尤其疫情拉警報,許多企業都實施遠距辦公,下屬遇到工作問題時,缺少實體見面機會,就增加提供協助的難度,這時就必須加大溝通力道,確保人不在同地方,團隊間仍資訊透明。

此外,員工能夠快速成長,也需要仰賴主管的指導或經驗。若上司總是沒意見回饋,任由員工漫無目標地工作,員工也容易感到孤立、困惑,甚至覺得被拋棄。

倫敦大學學院管理學院教授領導力的費雪(Colin Fisher)說,「主管提供意見回饋給部屬,大家都能進步。」

那麼,主管怎麼判斷自己是否逾越微觀管理的界線?該如何提供員工所需的協助,而又不會損害部屬的工作成效和感受?

首先,管理者可以利用以下7點,檢視自己是否正在跨越微觀管理的界線:

📌規定工作方式:經常將分配好的工作收回,因為它沒按照你想要的方式完成

📌決定一切:總對團隊發號司令,注重過程也注重結果,沒保留彈性讓員工自主發揮

📌需要過於詳盡的工作回報:需要知道每個人都在做什麼,不停發信、訊息檢查員工的進度

📌不鼓勵下屬獨立決策:當員工未經諮詢擅自做決定時,你會感到生氣

📌你常成為專案瓶頸,因為每個人的工作程序都要等待你的批准

📌團隊士氣低沉,下屬變得消極,甚至不敢主動提出想法

📌主管得不斷地下達瑣碎的命令,團隊裡幾乎沒有人可以獨當一面

如果大多數這些陳述聽起來像你,你可能是一個過度微觀管理者。那麼,有什麼方法可以調整,讓自己在員工需要幫助時,成為真正能提供所需協助的上司?

1.不要管理「人」,而是管「工作」

假設你將一張確認清單交給下屬,上頭寫明了應對顧客說明的訊息,但偏偏有主管會在此時大罵:「順序反了!為什麼不照我說的去做!」,這就是管理「人」的典型。

日本知名組織學習經營顧問池本克之在《這樣帶人,廢材也能變人才!》中建議,只要跟部下說「在X日之前,整理好與A公司的契約給我」,然後說明之前如何處理,其餘的就交給部下,接著在每個重點階段,要求下屬提供進度報告即可。

此外,如果有些事情對公司來說非常重要,就應該進行微觀管理,其餘不緊急也不重要的事,則應放心委派給員工。

2.掌握協助時機

主管要參與員工的工作時,時機相當重要。哈佛商業評論指出,最能提供幫助的領導人,並不會試圖預防每個問題,也不會在發現問題後立即介入處理。

相反地,他們會先觀察和聆聽,直到他們認為部屬確實需要幫助,也準備好聽取建議,才會提供協助。他們清楚知道,員工在進行任務或專案時,親身體驗到挑戰後,會更樂意接受他人的協助。

3.釐清你的角色是提供協助

即使時機恰當,但如果員工不清楚你為何參與,介入還是可能會出錯。

如果上司介入參與,是習慣暗示員工出大差錯,員工就會經常隱藏或淡化問題,而且不尋求指導,他們可能會覺得「上司來了,天啊,他真的很不滿意我正在做的工作。」

進而造就他們變得不願接受協助、展現防衛心態或士氣低落,而這會阻礙創意和績效,認為受到威脅和破壞。

所以,經理人在介入員工的工作時,必須釐清自身的角色。他們應該說明,自己是來幫忙的,不是要評斷或接管。

「微觀管理」有哪些實例?

蘋果前執行長賈伯斯曾是過度使用微觀管理,員工都因此心生畏懼。然而,在他修正自己的管理方式後,皮克斯、蘋果便展露鋒芒。

賈伯斯在1985年被踢出蘋果後,他創辦了電腦公司NeXT。

《Business insider》指出,在NeXT,賈伯斯幾乎管理、掌控一切。他幾乎不願意指派工作給員工,管理甚至細到「用20分鐘指導園藝工人的灑水噴頭,應該在什麼位置」。

結果,在他過度微觀管理下,NeXT被譽為世界上最失敗的電腦公司之一,7年只賣出了約5萬台電腦,最終在他缺乏分配工作的能力下, NeXT飲恨而終。

賈伯斯從NeXT的失敗汲取教訓,繼而採用不隨便干預的管理方式,造就了他的下一個事業——皮克斯大獲成功。

原因在於,他讓創始人之一的艾德文·卡特姆(Ed Catmull)和(約翰·拉薩特)John Lasseter 自由發揮自己的創造力,艾德文曾表示,賈伯斯在皮克斯很少干涉事情,因為他相信「別人知道他不知道的事情」。

從他NeXT失敗和皮克斯成功的對比經歷中,賈伯斯回到了蘋果,他願意將許多重要職責授權給其他人,像是現今的CEO庫克(Tim Cook)、蘋果前首席設計官喬尼·艾夫(Jony Ive)等,他則專注於他最擅長的事情:創造產品、行銷、當公司的最佳代言人。

賈伯斯也在2004年的一次採訪中表示:「高管們從我的盤子裡拿走了近一半的工作。他們喜歡它,我也喜歡這樣。」

這並不代表他再也沒有進行過微觀管理,但他從濫用修正至正確軌道,把職責授權給可以做得更好的人。

結果,在他回歸後的10年內,蘋果從「瀕臨破產」的公司,成為了世界上最有價值的公司之一。

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